企業(yè)經(jīng)營長期制勝的秘訣是什么?為什么經(jīng)典的商業(yè)模式會導(dǎo)致企業(yè)“猝死”?享譽(yù)世界的管理大師加里·哈默(Gary Hamel)在他和比爾·布林(Bill Breen) 合寫的《管理大未來》一書中給出了詳細(xì)的解答。繼提出核心能力的理念之后，哈默又一次在企業(yè)界掀起了管理變革的浪潮。
只有15%的員工非常投入工作
20世紀(jì)，通過在“管理的技術(shù)”層面取得的突破，通用電氣、寶潔、豐田和維薩等企業(yè)不斷提升經(jīng)營業(yè)績并在行業(yè)內(nèi)建立起長期的競爭優(yōu)勢。但遺憾的是，絕大多數(shù)企業(yè)都缺乏一種產(chǎn)生重大管理創(chuàng)新的過程與機(jī)制。在《管理大未來》一書中，哈默指出，現(xiàn)代管理的實(shí)踐和流程是建立在少量的核心規(guī)則的基礎(chǔ)上的，這包括：標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、等級制、認(rèn)同、計(jì)劃和控制，以及改變?nèi)藗冃袨榈耐獠开?jiǎng)勵(lì)等方面，但隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化越來越快，市場進(jìn)入的壁壘越來越低，以及數(shù)字化和英特網(wǎng)的產(chǎn)生使得知識產(chǎn)權(quán)帶來的利潤越來越小，使企業(yè)在整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中能夠掌控的東西也越來越少。一份全球性調(diào)查報(bào)告的研究結(jié)果顯示，在世界各地的公司中，只有15 %的員工認(rèn)為自己非常投入地進(jìn)行工作。由此可見，企業(yè)現(xiàn)在的管理方式無法激起員工潛在的熱情和能力，傳統(tǒng)的管理方法已不適應(yīng)目前環(huán)境的變化，企業(yè)需要進(jìn)行管理創(chuàng)新。
哈默通過介紹全食品公司、戈?duì)柟竞凸雀韫镜墓芾韯?chuàng)新實(shí)踐，向讀者展示了未來管理的藍(lán)圖。全食品公司在管理上將民主與紀(jì)律、信任與義務(wù)、團(tuán)結(jié)的共同體與激烈的內(nèi)部競爭完美地融合在一起。在這種管理體制下，該公司各個(gè)分店的員工小組可以自行決定所在分店的進(jìn)貨、招聘員工等事宜，而不是坐等上級的行政命令來被動地執(zhí)行。戈?duì)柟臼且患乙浴癎ore-Tex布料”專利而得名的企業(yè)。該公司積極營造民主的創(chuàng)新氛圍，公司內(nèi)部沒有森嚴(yán)的等級制度，沒有復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)圖且?guī)缀醪辉O(shè)中層管理崗位，有的只是員工可“自由參加與退出”的管理小團(tuán)隊(duì)。而谷歌公司在其發(fā)展過程中則積極建設(shè)扁平化的管理層級制度，努力構(gòu)建橫向溝通的密集網(wǎng)絡(luò)，大力推行獎(jiǎng)勵(lì)提出特別創(chuàng)意的員工的政策，同時(shí)，基于團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品開發(fā)方式，為每個(gè)員工樹立了用戶第一的公司理念。此外，谷歌公司還通過在公司內(nèi)部實(shí)行“70-20-10”的明確法則來保證公司的管理創(chuàng)新不被忽視。
哈默用上述幾個(gè)案例告訴讀者，企業(yè)不用傳統(tǒng)管理模式來取得優(yōu)秀的經(jīng)營績效是完全可能的。企業(yè)的員工同樣可以進(jìn)行自我管理，企業(yè)的高層管理者所需要做的就是把創(chuàng)新的權(quán)力真正賦予每一位員工，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)新主動性，讓員工選擇主動將想象力和責(zé)任心帶到工作中。哈默充分肯定了人的重要性，指出僅靠單純的行政命令并不能最大限度地發(fā)揮員工的潛力，個(gè)人的創(chuàng)新能力和適應(yīng)能力總是比企業(yè)期望的要好得多。由此，未來管理的目標(biāo)之一就是建立起“值得人們貢獻(xiàn)創(chuàng)造力、熱情和積極性的組織”。
目前，很多企業(yè)已經(jīng)開始了這方面的嘗試，比如IBM公司開展了一個(gè)在線的“創(chuàng)新大碰撞”活動，邀請10萬名員工、客戶、咨詢師及其他人員與公司總裁交流他們的觀點(diǎn)。對于其中好的創(chuàng)意，IBM公司將會給予資金支持來使其付諸實(shí)施。與此同時(shí)，IBM公司還鼓勵(lì)公司的研發(fā)人員自行決定所要研發(fā)的項(xiàng)目，而不是一味地接受上級的指令。又如印度的HCL科技公司，該公司允許員工向主管開“罰單”，而主管則必須把相關(guān)問題解決后，才能銷掉“罰單”，并且“罰單”的多少與處理“罰單”的響應(yīng)時(shí)間與主管的工作業(yè)績直接掛鉤。此外，日本的豐田汽車公司在一年中會接到54萬份由員工提出的工作建議—這也許正是該公司長期處于行業(yè)領(lǐng)先地位的原因之一。
如何舍棄官僚式管理
哈默強(qiáng)調(diào)，世界正邁向“后管理時(shí)代”，管理的職能開始由傳統(tǒng)管理模式的“管理人員”向組織外圍延伸，員工開始實(shí)行自我管理。互聯(lián)網(wǎng)的存在成為管理創(chuàng)新的重要契機(jī)，它以不可思議的方式放大并聚焦人的能力，改變了企業(yè)接觸市場、客戶和產(chǎn)品研發(fā)的方式，IBM公司的管理模式就是一個(gè)最好的例證。為了顛覆大多數(shù)企業(yè)的傳統(tǒng)管理基礎(chǔ)，哈默給出了三大創(chuàng)新推動實(shí)踐：發(fā)散性思維、新管理規(guī)則和反實(shí)踐洞察力的思維。
要建立新的管理方式，必須首先打破以往的管理模式，因?yàn)閯?chuàng)新是建立在破壞的基礎(chǔ)上的。未來的管理模式要求企業(yè)必須時(shí)刻保持警惕，不讓先例影響決策過程。同時(shí)，企業(yè)要不斷質(zhì)疑所謂的管理真理，真正理解傳統(tǒng)管理模式為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展帶來的障礙，堅(jiān)信所有的真理都是暫時(shí)的。此外，企業(yè)還必須擁有自己的信仰，企業(yè)管理者要清醒地認(rèn)識到權(quán)力越往高層集中，企業(yè)的組織系統(tǒng)就越缺乏活力。為了更好地說明如何進(jìn)行管理創(chuàng)新，哈默在書中舉了山姆可公司的例子。山姆可公司沒有正式的公司架構(gòu)，沒有系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖，沒有業(yè)務(wù)計(jì)劃或公司策略，也沒有年度計(jì)劃或長期預(yù)算。山姆可公司的首要原則是“以員工的利益來決定公司的未來走向”，如果員工對于公司開發(fā)的產(chǎn)品或項(xiàng)目沒有興趣，公司便不會強(qiáng)迫他們投入相關(guān)工作。但與此同時(shí)，員工必須為他們的決定所產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)，只有當(dāng)權(quán)利與義務(wù)對等時(shí)，員工的創(chuàng)新才能真正為企業(yè)帶來價(jià)值。
在此基礎(chǔ)上，哈默提出了舍棄自上而下官僚式管理的四大條件：①一線員工對企業(yè)業(yè)績結(jié)果負(fù)責(zé);②管理小組成員可以實(shí)時(shí)了解企業(yè)業(yè)績數(shù)據(jù);③管理小組成員對影響企業(yè)業(yè)績結(jié)果的關(guān)鍵變量有決策權(quán);④在企業(yè)業(yè)績結(jié)果、員工薪酬和工作獎(jiǎng)勵(lì)之間實(shí)現(xiàn)緊密結(jié)合。破除了落后陳舊的管理方法，就應(yīng)該為企業(yè)管理設(shè)計(jì)新的規(guī)則。但這個(gè)過程應(yīng)是漸進(jìn)式的，尤其是在面對管理流程復(fù)雜的大型企業(yè)時(shí)，更不能馬上就打亂原有的流程軌跡，期望一蹴而就會使企業(yè)面臨過大的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。要想創(chuàng)建具有高度適應(yīng)性和充分人性化的組織，讓獨(dú)特的人們使用獨(dú)特的方式生產(chǎn)獨(dú)特的產(chǎn)品從而獲取獨(dú)特的收益，企業(yè)就必須重構(gòu)自身的管理基因。同時(shí)，哈默總結(jié)出未來管理模式的五條設(shè)計(jì)原則：①在企業(yè)生命周期的過程中，變革是肯定的，因此，企業(yè)的決策必須去流程化，有關(guān)試驗(yàn)要先于技術(shù)且要保證企業(yè)系統(tǒng)具有一定的差異性;②充分利用市場的資源配置功能;③ 在企業(yè)內(nèi)部推行民主，讓企業(yè)管理者為員工服務(wù)，真正賦予一線員工創(chuàng)新權(quán)力;④找到公司真正的信仰，即員工真正關(guān)心的事情，從而讓企業(yè)的使命真正發(fā)揮作用;⑤風(fēng)格特異的城市能為企業(yè)帶來創(chuàng)造力。
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