華為是中國新生經濟的名片，華為是第一個真正依靠自身力量，在市場的大潮中拼殺出來的世界級高科技企業。他不同于央企，央企是大資本大運作，依靠的是國家力量。他也不同于一般民企，民企通常小打小鬧起家，賣的是力氣，賺的是血汗錢。他甚至也不同于同一時期成長起來的一批品牌企業，如海爾、聯想、TCL，華為是真正在互聯網時代，靠經營知本起家，與在強手如林的國際舞臺大顯身手的企業。
他是唯一一家讓西方高科技企業如思科、朗訊等驚呼狼來了的中國企業。華為自創業至今，短短二十多年，產值由幾十萬元達到近1800億元人民幣。他是唯一一家在主流市場（歐美）以真正的高科技產品，與主流競爭對手（世界500強）競爭，并取得勝利的企業。在最近的品牌價值排名中，華為在世界通訊行業品牌中，力克西門子、諾基亞等強手，排名第二。
華為，是當之無愧的中國新生經濟的代表。
我親身經歷了華為自8億元產值發展到300億產值的過程，深深體會了華為的競爭力。自進入培訓界從事商務談判訓練以來，經常面對來自中小企業的學員，對華為有種種好奇，想學習華為。在此，針對中小企業應該學習華為什么，筆者根據自己的經驗，試作一些不成熟的闡述。
一、要學習華為的眼光
孫子兵法說“多算勝，少算不勝”，生意的成功，首先是賬要算贏。華為大膽進入通訊行業，敢于在高手如云的沙場叫陣。其實歸根結底在于二十多年前的一個簡單的算式。
總裁任正非曾說過，我們的工程師，比人家聰明，比人家勤勞，可是只要人家十分之一的待遇。也就是說，我們的研發成本是人家十分之一，有效的研發勞動投入卻是人家的三倍。
讓利客戶，我們有空間，追趕對手，我們有時間，亂拳打師傅，我們夠人手。
因此在華為創業的好多年里，華為都是以二流的產品、一流的服務、三流的價格沖擊市場。產品不成熟，服務補！質量有暇疵，價差補！
相比之下，國際強手們對客戶的需求是淡漠的：
客戶交貨要求急，他不緊不慢的走三個月流程；華為說，我三天交貨。
客戶宕機了，十萬火急，國際強手說，你等著啊，技術員坐火車來了（技術員的資質是中專生）；華為說：我的工程師坐飛機來，碩士畢業，而且很敬業――――問題不解決，吃住都在客戶機房里了，絕對有誠意！
如此一來，客戶如何不愛他？
直到如今，華為賴以生存的根本，仍然是研發的低成本！高科技產品，成本的大頭就是研發，研發有競爭力，這個賬就算得過來了。
中小企業，首先要學習華為的戰略眼光，不要在不正確的地點與時間打不正確的戰。我們打的戰，應該是有勝算之戰，是有把握之戰，是有準備之戰。
二、要學習華為的大氣
筆者97年進入華為，當時華為開始行業中后來稱之為“壟斷”人才的行動。為了吸引人才，提供比行業最高水準還高20%的薪酬。外資企業的職業經理，高薪吸引過來，從基層干起，學習華為文化，認同華為理念。筆者就是在外企任部門經理，被華為高薪挖過來，作為一名管理工程師從底層干起，為華為管理優化添磚加瓦。
當年學通訊和計算機的應屆畢業生，本科3000元每月、碩士4000元每月、博士5000元每月，生源幾乎被華為一網打盡。業界驚呼，華為開始了人才壟斷。
有一年某副總理來企業考察，問任正非總裁這幾年主要的業績，任總說，我最主要的工作是大筆浪費錢，最主要成就是培養了人。不浪費，就沒有華為的今天。沒有資源的堆積，就支撐不了華為的快速發展。
前面說，我們要學華為的眼光，學華為的算賬，大賬算清楚后，小賬我們要學會不算。
華為的大氣還體現在重金聘外腦上，自察覺到管理要提升之日起，華為不惜巨資請最先進的咨詢公司。－－－－自己還咽著“糠”呢，敢把幾年的積蓄傾囊拿出來供養老師。筆者近幾年從事培訓工作，遇到過很多客戶，相比之下，仍感動于華為對老師的厚待。
華為這樣做的時候，還租著別人的樓辦公，生活并不寬裕。中小企業，要學習華為，該大氣的時候一定要大氣。
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