在創(chuàng)新過程中，失敗幾乎不可避免。
對任何企業(yè)來說，創(chuàng)新都是極為關(guān)鍵的要素。但在創(chuàng)新過程中，失敗幾乎不可避免。大部分產(chǎn)品未獲成功，大部分并購效果不佳，大部分項(xiàng)目走入歧途，而大部分創(chuàng)業(yè)公司最終失敗。如果缺乏合適的結(jié)構(gòu)和運(yùn)營藍(lán)圖，指引企業(yè)應(yīng)對改變和挑戰(zhàn)，那么任何創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)活動都無法使企業(yè)保持活力。以下列出的企業(yè)就不缺乏創(chuàng)新和新的業(yè)務(wù)模式，但仍然遭遇了失敗：
1.Blockbuster的失誤
1985年，Blockbuster在達(dá)拉斯開設(shè)了第一家門店。該公司成功順應(yīng)了市場從錄像帶向DVD的轉(zhuǎn)型，很快成為美國家喻戶曉的品牌。然而隨著Netflix和其他小公司推出DVD郵寄和視頻點(diǎn)播服務(wù)，Blockbuster未能快速做出改變，而無所不在的門店則使其褪變成龐大的“恐龍”。Blockbuster別無選擇，只能上百家地關(guān)閉門店，解決債務(wù)問題，并跟隨市場的變化。此時(shí)的Blockbuster無力再引領(lǐng)市場。在韓國SK電信競購Blockbuster失敗之后，Dish Network完成了對Blockbuster Cye的收購，但最終仍放棄了將Blockbuster轉(zhuǎn)型為Netflix競爭對手的計(jì)劃。
2.索尼的滑坡
第一代Walkman隨身聽于1979年進(jìn)入美國市場，并于80年代成為美國人生活中的必備工具，就像今天的iPod、iPad和iPhone一樣。在電視機(jī)、照相機(jī)和視頻攝錄機(jī)等領(lǐng)域，索尼成為市場的絕對領(lǐng)先者。索尼隨后開始尋求成為一家綜合性集團(tuán)，涉足電影和音樂市場。然而，這導(dǎo)致了索尼核心產(chǎn)品線的滑坡。在索尼及其競爭對手從硬件轉(zhuǎn)向軟件的過程中，規(guī)模較小的公司，例如LG、三星、Vizio和蘋果，迅速超過了索尼，并實(shí)現(xiàn)了更大的創(chuàng)新。
3.Sun的隕落
Sun創(chuàng)立于1982年。基于精簡指令集SPARC處理器架構(gòu)，以及一系列優(yōu)秀的軟件產(chǎn)品，Sun開發(fā)了領(lǐng)先的服務(wù)器和工作站，從而成為硅谷的寵兒并獲得了繁榮發(fā)展。Sun于90年代中期推出了Java語言。Java很快成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，使Sun成為市場領(lǐng)先者。然而“.com”泡沫的破滅導(dǎo)致了客戶的流失，并改變了企業(yè)應(yīng)對技術(shù)需求的方式。隨著PC性能越來越強(qiáng)大，市場對昂貴的Sun服務(wù)器需求越來越小。Sun被迫縮小了規(guī)模，并于2010年1月以74億美元的價(jià)格被甲骨文收購。
這些優(yōu)秀企業(yè)的失敗使行業(yè)思考這樣一個(gè)問題：如何才能避免類似的厄運(yùn)？問題并不像表面這么簡單。“現(xiàn)代管理之父”Peter F. Drucker總是喜歡問一些基本的問題，例如我們需要做什么，為什么在這里，以及我們?nèi)绾尾拍軐⑹虑樽龅酶茫繉τ谄髽I(yè)面臨的復(fù)雜挑戰(zhàn)，Drucker總結(jié)了5個(gè)簡單的問題：
- 企業(yè)的使命是什么？
- 用戶是誰？
- 用戶看重什么？
- 我們的結(jié)果如何？
- 我們的計(jì)劃是什么？
對于這5點(diǎn)，我們可以不加夸張地?cái)U(kuò)展為：
1.用戶是否真的需要你的產(chǎn)品？你憑什么知道？
2.合作伙伴能否以低成本的方式提供你需要的一切？
3.你的組織是否準(zhǔn)備好提供產(chǎn)品？你的技術(shù)和商業(yè)團(tuán)隊(duì)是否圍繞計(jì)劃展開合作？
4.競爭對手是否能夠以更簡單、更廉價(jià)的方式滿足用戶需求？你是否在關(guān)注競爭對手？
5.可能出現(xiàn)什么錯(cuò)誤？在你的組織中，是否所有人的聲音都得到傾聽，包括你不想聽到的聲音？
調(diào)整態(tài)度
實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的第一步與態(tài)度有關(guān)。你需要接受這樣的事實(shí)：世界已經(jīng)改變，并將繼續(xù)改變，而原因常常是一些出乎意料、事先毫無征兆的事情。這要求你以全新的方式了解世界。
改變做生意的方式需要想象力和創(chuàng)造力。創(chuàng)新的組織要求這樣的人才：能夠看到所有新的機(jī)遇和威脅，愿意接受各類事件、體驗(yàn)和活動，并做出回應(yīng)。
這聽起來很簡單。然而，睿智而成功的領(lǐng)導(dǎo)者和龐大而興旺的企業(yè)有時(shí)仍會錯(cuò)誤地理解新狀況，或者說無法對不熟悉的狀況做出回應(yīng)。如果你對此感到懷疑，那么可以去閱讀Sydney Finkelstein的《聰明的經(jīng)理人為何失敗》一書。在6年時(shí)間內(nèi)，這名達(dá)特茅斯大學(xué)的教授深入研究了51家公司，并采訪了197名高管。他的突破性發(fā)現(xiàn)包括：
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