前小肥羊集團有限公司總裁盧文兵堪稱中國餐飲市場變局最深刻的經(jīng)歷者。在過去的7年間，作為職業(yè)經(jīng)理人，盧干成了兩件事：將籍籍無名的小肥羊打造成國內(nèi)營收僅次于百勝的第二大餐飲巨頭；輔佐小肥羊董事長張鋼將其沽值出售予百勝—這一高達(dá)45億港元的并購交易開創(chuàng)了中國本土上市公司被外資收購且被私有化的先河。迄今為止，外界仍對此次交易內(nèi)情知之甚少，功成身退后的盧亦選擇沉默。3月初，盧首度開口向《環(huán)球企業(yè)家》獨家披露個中交易細(xì)節(jié)及從業(yè)感悟。
GE：關(guān)于出售小肥羊，有批評者稱這是因為創(chuàng)始人張鋼及你的企業(yè)家精神喪失？
盧：這是種誤解。公司上市最終將回歸社會，真正偉大的公司股權(quán)都很分散，股權(quán)稀釋最終成為社會公司，時間都只是早晚問題。賣或不賣，賣多少錢都不是最重要的，最重要的是能否通過一種高明的運作方式將企業(yè)做強做大。百勝是國內(nèi)餐飲零售的老大，其管理和體系化運作能力，比老二、老三都強得多。找到這樣一個綜合能力更強，對餐飲業(yè)見解獨到且管理體系完善的好團隊并非易事。小肥羊這幾年發(fā)展迅速，但很多方面欠功課，如采購一直歸區(qū)域管理，條線管理未能實現(xiàn)。為什么難做？主要是物流采購體系管理弱。上市后股價壓力大，一旦發(fā)展慢，股價就受影響，一下子調(diào)整又來不及。賣給百勝后，小肥羊可以歇歇腳，再快跑。
GE：2008年底，百勝第一次購買小肥羊部分股份。出售的想法是從哪個時候萌生的嗎？
盧：最初的時候，這事根本沒有談。當(dāng)初并未想過要賣掉小肥羊，就覺得引入產(chǎn)業(yè)投資比單純的財務(wù)投資對管理更有幫助。真正出售的想法是在2011年5月至6月間，百勝說想收，我們與股東溝通后覺得也還可 以。
GE：百勝正式發(fā)出收購要約后，你采取了那些行動？
盧：我當(dāng)時正在開會，聽到這消息，覺得屬于正常，并不特殊。我與百勝方面進行了電話溝通，隨即成立了一個小組協(xié)作此 事。
GE：談判中，哪個關(guān)鍵環(huán)節(jié)耗時最長？
盧：價格肯定是焦點。
GE：雙方經(jīng)歷了那幾次關(guān)鍵性的談判？
盧：肯定沒你想的復(fù)雜。談判時主要由董事長張鋼代表大股東和二股東去談，主要是電話溝通。最初的設(shè)想是股價溢價50%至70%，最后的結(jié)果是溢價30%，也就是當(dāng)時市場價每股5元的基礎(chǔ)上溢價30%至6.5港元收購。香港上市公司退市并購的溢價慣例即是30%至50%之間。若按當(dāng)年銷售額計算，公司的最終收購價大概溢價了3倍半。
GE：這個價格現(xiàn)在看是否偏低？
盧：我覺得正常。我們期間談過幾次不同的價格，雖然最終價格是一次性通過，但過程不可能一蹴而就。收購價格與資本市場動向關(guān)系密切，那段時間大勢不是很好，要是趕在2萬多點時收購，價格就肯定不一樣。市場本身好，結(jié)合大勢可能要高點，市場本身不好，結(jié)合大勢就差點。
GE：這是否從另一方面說明百勝的收購時機抓得很好？
盧：倒不完全是，要說股市2010年下半年更差，這個成交價屬于正常，也不算很 差。
GE：并購中還有什么難點？
盧：商務(wù)部的審批。交易到了商務(wù)部審批的第三個階段尾聲才獲批，當(dāng)時過程確實比較艱難。畢竟小肥羊作為上市公司被外資并購并退市在中國是首例。
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