GE：對整個出售過程，你給自己打多少 分？
盧：總體還不錯。
GE：如何把企業(yè)賣個好價錢？你的心得是什么？
盧：必須要先上市，不上市價格不會高，只有在資本市場才能價值最大化。2005年小肥羊估值不到4億港幣，2011年市值達(dá)70億港幣。這就是資本的力量。
GE：為什么小肥羊不選擇繼續(xù)做大后再以更高的價格出售？
盧：這就像揀麥穗，踏進(jìn)麥田，本來可能遇見幾個大麥穗，可是你沒摘，到最后快到頭時一看，沒有大個頭了，結(jié)果只能隨便揀了一個，其實(shí)你前面放棄了好幾個更大個頭的。小肥羊只是恰好遇到百勝提出CYE收購，如果沒有，小肥羊還照常發(fā)展。百勝最初做產(chǎn)業(yè)投資時，就面臨著兩種選擇：純粹做股東，掙點(diǎn)錢；繼續(xù)收購股權(quán)，成為大股東。百勝選擇做后者，出價也可 以。
GE：在你眼中，交易的推動者百勝集團(tuán)全球董事會副主席蘇敬軾的高明之處在哪 兒？
盧：蘇最高明之處在于發(fā)現(xiàn)中國餐飲市場的空間和價值。隨著餐飲企業(yè)上市逐步放開，類似的并購機(jī)會將會更多。
GE：餐飲業(yè)運(yùn)營最關(guān)鍵數(shù)據(jù)都有哪些？
盧：毛利率、客單價以及單店同店客流增長率。我尤其關(guān)注3至5年間的同店客流增長率。是下滑還是上升？這個趨勢很重要。90%以上的老板通常會忽視這一數(shù)據(jù)—連續(xù)3年客流量下降，門店就必須調(diào)整；連續(xù)5年下降，門店就得關(guān)門。我很重視這一數(shù)據(jù)，在單店店長KPI 考核中，同店客流增長率權(quán)重占30%以上。有時候別看店面虧損，只要客流一直上升就有掙錢機(jī)會。客流和營收雙增加，這是最佳模式。如果連續(xù)3年雙增長，這說明店長和區(qū)域經(jīng)理非常厲害。你寧可放棄利潤，也不能放棄客流。
GE：餐飲企業(yè)以加盟模式做大規(guī)模的風(fēng)險何在？
盧：做直營或加盟都是戰(zhàn)略取向問題。做加盟的風(fēng)險很大，一夜之間做得不好，對未來傷害就很大。中央控制力弱，產(chǎn)品、品牌和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化都未形成，就做一堆加盟店，定位就會不一樣，品牌就沒影響力。只有做好中央控制系統(tǒng)，加盟才有 效。
GE：對餐飲連鎖企業(yè)的CEO來說，哪些權(quán)力需向上收，哪些應(yīng)該下放？
盧：財務(wù)和采購能集中的要盡可能集中，研發(fā)體系和信息化必須往回收，但財務(wù)審批盡可能要靈活點(diǎn)，人事體系要向下放。
GE：如何實(shí)現(xiàn)終端采購的高效化？
盧：小肥羊?qū)嵭锌偛俊^(qū)域、單店等3個采購層級。首先對產(chǎn)品要做市場調(diào)研，建立平臺，成立審計督察中心，在內(nèi)部設(shè)立采購流程，誰來詢價，誰來驗貨，誰來購買都要人盡其責(zé)。督查要經(jīng)常抽查價格。2011年末，小肥羊店面采購劃歸區(qū)域管理，我曾設(shè)想將3個層級采購整合到一條線上，最終實(shí)現(xiàn)店面與采購分開。店面是利潤主體，自然監(jiān)督產(chǎn)品采購成本。店面和采購互相制肘，才能有制約。這種做法要求總部要有很強(qiáng)的采購管理能力，能力太弱收上去，公司肯定亂套。
GE：你贊成中餐機(jī)械化嗎？
盧：當(dāng)然，能機(jī)械化就機(jī)械化，像小肥羊深圳中央廚房的切菜和洗菜環(huán)節(jié)都已經(jīng)機(jī)械化。未來人力成本越來越高，機(jī)械化是方向。但核心環(huán)節(jié)還應(yīng)該由人來操作，如果炒菜用微波爐，口感就不行，炒菜過程肯定不能機(jī)械化。
GE：下一步，你的去向如何？
盧：我想做投資，也已投了幾家公司。一家叫揚(yáng)州維克，專注于動物疫苗產(chǎn)業(yè)，一家是內(nèi)蒙地方餐飲企業(yè)阿健餐飲。未來具體做什么，目前還沒有定論。
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