“人不能兩次踏入同一條河流。”但做了20年快遞業務的快遞老兵陳平，還是犯下了相同的錯誤。
3月5日，一條據傳是陳平所發的短信在微博上如病毒般傳播開來，將陳平所創立的星晨急便之危局曝光于天下。這家創立于2009年，聲稱致力于服務電子商務物流配送并獲得阿里巴巴7000萬元注資的快遞公司已名存實亡。因其資金鏈斷裂，大批加盟商心急如焚。隨后隱身多日的陳平對媒體承認，星晨急便已經失敗，并承認自己在擴張速度、管理上有諸多問題，最終導致公司資金鏈斷裂。
媒體大多傾向于將這一問題歸咎于陳平所采取的加盟模式本身。但少有人注意，加盟模式之所以至今仍是中國快遞業的主流營運模式，主要原因之一就是，與直營模式相比，其能夠通過加盟商的業務外包來緩解母體公司的資金壓力。將陳平之敗一板子打在加盟模式身上，顯然有些簡單。
如果將眼光放得更遠，你會發現，陳平今日之敗與他2008年前后主政宅急送“轉型”，導致當時的宅急送陷入危機，其過程有諸多相似之處。首先，陳平無疑是一個戰略眼光極好的人。早在2008年金融危機爆發前，陳平已經意識到過去十余年宅急送賴以生存的B2B項目物流的好日子到頭了，未來是“TO C”時代，因此需要從B2C和C2C業務轉型。在星晨急便二次創業時，陳平又意識到電子商務崛起帶來巨大的落地配送需求，提出“云快遞”以配合之。事后的行業趨勢都證明，他的判斷是對的。
但另一方面，無論在當時的宅急送還是現在的星晨急便，陳平那非常激進的作風導致他領導的公司總是要在驚濤駭浪中強行調頭，最后宅急送不得不拿下陳平以確保公司平穩過渡，并在其大哥陳顯寶的帶領下重回正軌。但這一次，星晨急便就沒有這么幸運了。
什么是陳平的自我意識之困，為什么他會被同一塊石頭絆倒兩次？
拼圖游戲
今日看來，陳平所謂的“云快遞”，不過是一場拼圖游戲。
毋庸置疑，電子商務在中國的井噴式發展，帶來了巨大的配送需求。與通常的普通包裹配送不同，電子商務配送帶來許多物流業的新問題。例如，如果你在凡客上買了一件襯衫，即使貨送到了你的眼前，你仍有權力反悔，以“不喜歡”或“大小不合適”為由退換貨。這會帶來“開箱驗貨、代收貨款、半收半退”等一系列復雜的物流問題。因此，凡客之類的電商會采用自有員工配送。但是，這是不得已為之。
“陳平的模式有其可取之處，就是他把一些傳統物流中的增值服務變成標準服務。例如貨到付款，開箱驗貨，拒收返貨，夜間配送。”羅蘭貝格執行總監張洋指出，這是符合電子商務配送特點的。
按照陳平的構想，“云快遞”不僅在服務內容上會更貼近電子商務的需求，而且在整個產業鏈上，星晨急便希望自己成為一個物流的公共平臺與配送的閥門與出口。簡言之，所謂云快遞，就是中小快遞商以加盟模式加入星晨急便后，可以在星晨急便的平臺上拿到配送任務，完成各自的配送任務后，獲得服務費收益。
這個模式有個前提，就是星晨急便可以獲得大量的訂單。哪里可以找到巨量而穩定的訂單呢？傍上淘寶顯然是個不錯的選擇。
這便有了后來馬云入股星晨急便的新聞。在陳平后來接受采訪時，曾無意中說出，“星晨急便不過是幾臺電腦幾輛車而已。”顯然，陳平比任何人都知道，成立不過三年的星晨急便擁有的最大資產，是他本人的知名度和馬云的號召力。陳平如何在2010年說服馬云投資7000萬，至今不得而知。但是在業內看來，陳平能夠說服馬云，很大程度上歸因于馬云對物流行業了解還不夠深入。
因為，陳平的云快遞聽上去固然美好，但對行業稍有了解的人都會發現，其中的破綻或者運營難點所在。
首先，是資金問題。按照中國快遞咨詢網首席顧問徐勇的研究，一個加盟模式的快遞商要想在國內生存，至少需要3億左右的初始投資。“如果是做直營模式，沒有八九個億下不來。”徐勇對《中國企業家》表示。顯然，加盟模式相對于直營模式，還是對資金渴求比較少的一種做法。但陳平的自有資金加上馬云的初始投資，至多不過1.5億，“小馬拉大車”的局面從一開始就注定了。
其次，快遞公司最核心的資產就是網絡和倉庫。“哪去找那么多倉庫？”一位物流經理聽到陳平的模式后，本能地發問。“所謂的云快遞，是否成立，值得商榷。這種模式，本質上是一種重資產模式，對于資金的占用非常大，特別是倉儲端。現在市場上，當當是典型的輕資產模式，大量外包，而凡客、京東是混合模式。重資產模式的難度在哪里，就是即使你有錢，在當下中國，尋找好的倉儲設施也是所有物流商的難點。”他指出，由于一二線城市成熟的倉儲設備大多已名花有主，因此倉儲的競爭已延伸到上游，變成了拿優質地塊的競爭。
但以陳平的資金能力，拿地自建倉庫幾乎是不可能的。于是星晨急便資料上所稱的“擁有運轉及分撥中心150多個，網點數量3800多個”，顯然令人生疑，唯一的可能，是別人把自己的網點、倉庫劃撥到陳平名下。
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