這個(gè)“別人”，就是后來(lái)進(jìn)入公眾視野的鑫飛鴻快遞。這也是陳平拼圖游戲中最重要的一步棋。2011年星晨急便與鑫飛鴻快遞公司合并，商號(hào)為“星晨急便·鑫飛鴻”，簡(jiǎn)介稱：該公司主要為企業(yè)及電子商務(wù)客戶提供國(guó)內(nèi)小件包裹速遞服務(wù)。
“哎呀，又是記者！”一接起電話，鑫飛鴻快遞董事長(zhǎng)鄧飛浪不由自主地爆了粗口。與陳平的合作讓他焦頭爛額，他煩躁地拒絕了采訪。
關(guān)于星晨急便與鑫飛鴻的關(guān)系，至今還是本糊涂賬。陳平對(duì)媒體表示，雙方已經(jīng)完成收購(gòu)，只是未完成工商登記，所以仍是兩個(gè)獨(dú)立運(yùn)作實(shí)體。鑫飛鴻的4000萬(wàn)債務(wù)是他個(gè)人掏腰包填補(bǔ)的。但鄧飛浪對(duì)此予以否認(rèn)，并聲稱公司已合并，所有的運(yùn)營(yíng)都是星晨急便的人在管理。因此，資產(chǎn)及債務(wù)都已轉(zhuǎn)移至星晨急便。
陳平找鄧飛浪合作，如前所述，陳平自己的網(wǎng)絡(luò)很少，缺乏倉(cāng)庫(kù)，主要分布在華北地區(qū)，不可能在短期內(nèi)形成一個(gè)覆蓋全國(guó)的網(wǎng)絡(luò)，于是必須要找更具網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的快遞公司合作。這樣，陳平所言的“云快遞”才可能有點(diǎn)模樣。
但是，兩家未完成真正整合的公司究竟是如何捆綁運(yùn)作的？在管理上究竟如何分工，是按業(yè)務(wù)類(lèi)型分工還是按照區(qū)域分工？這些問(wèn)題，關(guān)鍵當(dāng)事人都不愿回答。名義上，是星晨急便整合鑫飛鴻，但實(shí)質(zhì)上，運(yùn)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)等資產(chǎn)又多數(shù)來(lái)自鑫飛鴻。這種扭曲的結(jié)構(gòu)很難產(chǎn)生高效嚴(yán)格的管理。當(dāng)這樣一家新快遞公司開(kāi)始經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)時(shí)，外界很快發(fā)現(xiàn)這家公司管理極其混亂，投訴率極高。一位業(yè)內(nèi)人士在知乎網(wǎng)撰文指出，服務(wù)行業(yè)沒(méi)有投訴是不可能的，但是如果打開(kāi)百度，針對(duì)一家公司的帖子70%都是投訴和抱怨，那說(shuō)明公司的管理有很大問(wèn)題。“管理和監(jiān)控的缺失是（陳平）走向衰敗的重要原因。”
更為要命的是，加盟商發(fā)現(xiàn)，這家號(hào)稱服務(wù)電子商務(wù)配送的企業(yè)，拿到的訂單多數(shù)與電子商務(wù)配送無(wú)關(guān)，多數(shù)是普通包裹COD（代收貨款，又叫貨到付款）業(yè)務(wù)。
于是，“云快遞”模式中最致命最關(guān)鍵的一個(gè)問(wèn)題浮出水面：馬云究竟能給陳平多大支持？
如前所述，按照陳平的設(shè)想，所謂云快遞，應(yīng)該像一個(gè)水龍頭一樣，可以匯聚到大量的配送訂單。但事實(shí)上，在馬云的“云物流”構(gòu)想中，陳平也不過(guò)是一顆棋子而已，而且是個(gè)“小卒”。
業(yè)內(nèi)眾所周知，淘寶采用推薦物流的方式，目前尚無(wú)一家企業(yè)能壟斷淘寶配送業(yè)務(wù)。華東的“四通一達(dá)”其主要業(yè)務(wù)量來(lái)自淘寶訂單。有業(yè)內(nèi)人士稱，四通一達(dá)應(yīng)該已經(jīng)壟斷了淘寶幾乎80%的配送需求。其實(shí)網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)大如宅急送，現(xiàn)在在淘寶配送的份額也不到5%。對(duì)于馬云而言，云物流不過(guò)是放水養(yǎng)魚(yú)，優(yōu)勝劣汰。能不能虎口奪食，是陳平自己的事。“星晨急便的失敗，對(duì)馬云和淘寶的物流戰(zhàn)略不會(huì)有什么影響。”張洋分析說(shuō)。
所以，陳平所謂背靠馬云，專門(mén)為電子商務(wù)配送量身打造的“云快遞”，最終是一個(gè)虛無(wú)縹緲的童話。試圖借他人之手完成一場(chǎng)宏大拼圖游戲的陳平，最終無(wú)可奈何花落去。
兩次敗北
上述星晨急便模式的“盲點(diǎn)”，很難說(shuō)在快遞業(yè)摸爬滾打20年的陳平自己不知道。或許他太自信，或許是個(gè)性導(dǎo)致陳平習(xí)慣了孤注一擲，不計(jì)其余，甚至不惜違背商業(yè)規(guī)律。
在當(dāng)年主政宅急送轉(zhuǎn)型時(shí)，陳平曾犯下同樣的錯(cuò)誤。當(dāng)他意識(shí)到B2B項(xiàng)目物流必然走弱時(shí)，就開(kāi)始如急風(fēng)暴雨般的轉(zhuǎn)型，將原本9:1的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)（90%為B2B項(xiàng)目）在短期內(nèi)強(qiáng)行變?yōu)?:5。宅急送因此“大病一場(chǎng)”。至今，宅急送高管也認(rèn)為，陳平的思路和大方向是對(duì)的，現(xiàn)在的宅急送在穩(wěn)住局面后，戰(zhàn)略重心也同樣放在了B2C業(yè)務(wù)，并希望趕上電子商務(wù)大潮，分得一杯羹。但是，陳平的急躁和冒進(jìn)，顯然違反了一家公司的正常轉(zhuǎn)型規(guī)律。
而這一次，陳平的冒進(jìn)則直接走到了行業(yè)規(guī)律的反面。徐勇指出，陳平最后會(huì)倒在資金鏈上，根本原因是在市場(chǎng)條件不成熟的時(shí)期，讓星晨急便變成了一個(gè)“異類(lèi)”。
“按照陳平的模式，他的快遞公司實(shí)際是只派件、不收件，是一種單向的物流。這在當(dāng)下的快遞企業(yè)幾乎是沒(méi)有的。”
徐勇指出，按照陳平的設(shè)想，云快遞像是一個(gè)“發(fā)包”的平臺(tái)，所謂的“收件”應(yīng)該由淘寶來(lái)做，星晨急便實(shí)際只是一個(gè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包批發(fā)的平臺(tái)，再分散給中小加盟商。但實(shí)際上，由于四通一達(dá)等傳統(tǒng)快遞大佬的存在，這一模式是無(wú)米之炊。所以陳平設(shè)想的新模式?jīng)]有業(yè)務(wù)量，為了維持生存做傳統(tǒng)的配送業(yè)務(wù)，其在管理和服務(wù)上又沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，倒掉是必然的。
了解陳平的人指出，陳平無(wú)疑是個(gè)理想主義者，但是，某種程度上正是理想主義害了他，使他容易忽略那些導(dǎo)致管理失敗的細(xì)節(jié)和執(zhí)行問(wèn)題。
“按理說(shuō)，加盟制是比直營(yíng)省錢(qián)的模式。但是，給加盟商開(kāi)一次會(huì)，小公司也要四五十萬(wàn)，這些差旅啊費(fèi)用啊你都要管，溝通成本很高，究竟怎樣管理比較好，這些都需要細(xì)化。”徐勇舉例說(shuō)。 本新聞共 2頁(yè),當(dāng)前在第 2頁(yè) 1 2 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
|
