這個年代，屬于“快公司”。
“最著名的失敗者”、“市值最高的中國互聯網企業”，曾分別是史玉柱和馬云被“神化”后的“冠冕”。
聽到別人如此評價自己，史玉柱和馬云會作何感想，我們無從知曉;他倆是否會想起不久前的1999年?那一年，史玉柱憑借腦白金東山再起，馬云則創立了阿里巴巴。
舞臺雖大，10年尚短。對于史玉柱與馬云來說，“快公司”是幸福的，因為他們總能領受超越常規的榮耀;然而“快公司”又是無奈的，因為太多的疑惑與迷亂始終縈繞旁側。
或許一切定論都還顯得過于匆促、蒼白，但巨人和阿里巴巴超常規崛起下的“賭徒”背景，卻著實有些傳奇色彩。
出場人物：史玉柱 馬云
關鍵字：賭性、快公司
商業影響力：商業模式 資本運作 概念營銷
1.雷同的角色扮演：“賭徒”本色
“如果下海失敗，我就跳海”。血性豪邁、誓言鏗鏘。1989年年初，深圳，柔弱書生史玉柱開啟創業、創富的激情歲月。
史玉柱的“第一桶金”靠軟件開發博取。相較而言，史玉柱的優點恰恰是馬云的缺點，史在IT技術開發面的功力遠非馬云所能比。
“IT技術不夠擅長的話，或許會影響馬云對互聯網產業的研判與決斷。不過，好在阿里巴巴不是吃‘技術飯’的。”在財經作家孫燕君看來，馬云的短板正是“IT技術不夠擅長”，這方面，他與王志東、丁磊、李彥宏都有差距。孫燕君與馬云有著13年的交情。
1992年遷至珠海后，史玉柱的個人夢想是成為“中國的比爾-蓋茨”，將巨人公司打造成“中國的IBM”。及至1995年，史玉柱在全國范圍內以雷霆之勢發動“三大戰役”(藥品、保健品、電腦)，激情澎湃地宣稱“三大戰役”完成之后，巨人將跨越100億元關口，成為中國最大的企業。在彼時的史玉柱的眼里，市場就是賭場，他要賭一把大的。
史玉柱一直認為自己運氣好，但凡抵臨絕境總會如有神助化險為夷。但不幸的是，他敗了，而且很慘。信奉“數字就是規模、速度就是效益”的他，頭腦發熱之下，以令人驚詫的“速度”將巨人大廈由18層一步步推高至70層，正是這種“沖動的懲罰”徹底埋葬了他當時的夢想。
在史玉柱的“字典”里，“賭徒”是個褒義詞。他曾經直言不諱地對本報記者說：“我就是賭徒，這無所謂。什么叫賭?無法預知結果，只能憑借自我感覺做的事情都屬于賭博。只要投資，你很難預期未來，所有的經營企業者都存在賭博的成分，除非你把錢存銀行吃利息，那就不用賭了。”
1997年，巨人危機總爆發，史玉柱逃離珠海、轉戰上海，以保健品的名義繼續豪賭。當然，彼時的境況下，保健品確是賭輸家底的史玉柱快速實現自我救贖的必由之途。
史玉柱運用軍事思維發動“三大戰役”時，杭州青年馬云在美國觸網，他的生活自此改變。
創業之初的馬云不像現在這樣個性張狂、語鋒凌厲，盡管他那時口才也很好。始于1995年，馬云在杭州向企業兜售一種難覓其蹤的產品——網絡頁面。那個時候，馬云已經有了“偶像”，他就是帶領雅虎騰飛的楊致遠。夢想在心中激蕩，馬云要干的是把“中國黃頁”做成中國雅虎。
為了把面向企業服務的互聯網商業模式做大做強，馬云來到了北京，但是沒有人相信他。1995年年末的一天，孫燕君約請了30家媒體的領導，聚攏到長安俱樂部雷吉爾餐廳聽馬云“講互聯網”。“沙龍”從晚上7點一直持續到11點才結束，大家喝得醉醺醺一哄而散，馬云的那些奇思妙想如同過眼云煙，沒有一個人拿他當回事兒。
孫燕君記得當時有人向馬云提了個問題：“目前的政策環境下，民營公司怎么可能把網絡做起來?”這是馬云無法回答的問題，也是他極力回避的問題。當年，搞網絡的第一大風險就是政策風險。北京一行，發了幾篇新聞稿件而已，除此之外，馬云沒有任何收獲。接下來，“中國黃頁”的合資之敗，將馬云擊倒在地。
但馬云和史玉柱一樣都不信邪。1999年初，馬云回到杭州以50萬元創業，開發阿里巴巴網站。孫燕君懵懂地意識到，“互聯網行業里起個大早、趕個晚集的馬云或許真要成事了。”
阿里巴巴的草創，是馬云的第一場賭，他押寶在B2B，一個在當時普遍不被看好的產業。2000年9月，馬云策劃了第一屆“西湖論劍”，和王志東、張朝陽、丁磊、王峻濤這些“大佬”并排而坐，馬云內心惴惴，因為他還不知道阿里巴巴能靠什么盈利。一個月之后，馬云確定將“中國供應商”作為主打收費產品，成立直銷隊伍在浙江省內開展拉網式“直銷”。
靠B2B起家的馬云一度不看好網上購物，但2003年他出人意料地介入到C2C領域，以孫正義投下的8200萬美元為資本開張淘寶網，對撼美國eBay.沒有人認為馬云會贏，但馬云居然又贏了，將eBay易趣挑落馬下。2005年的馬云春風得意，他以張揚的舉止將雅虎中國攬入懷中，不承想卻從此跌入“整合”的泥淖，至今難有建樹。
馬云的三場豪賭，贏兩場輸一場。馬云其人，喜歡賭，但不好賭，創業時期經常掛在嘴頭的一句話是：“失敗有什么可怕，大不了從頭再來。”馬云是抱定愿賭服輸的心態去經營淘寶網的，“做了就全力以赴，輸贏固然重要，更重要的是把對的事情做好。阿里巴巴賭過，已經贏了，淘寶網、雅虎中國賭的都是未來。”
時至今日，在公眾心目中，史玉柱、馬云仍是面目復雜、“一言難盡”：一方面，他們勇敢而堅定地追逐夢想，在絕望中尋找希望、建筑希望;另一方面，作為中國商界的新偶像，他們的行為舉止過于標新立異、醒目刺激。賭性作祟的史、馬兩人，以“快公司”的姿態輕而易舉地顛覆了公司演進的成長規律，打破了以時間、空間為核心本位的公司體系，突破了固有的經濟價值方程式，凸顯了網絡的造富功能與魔力。
企業經營，勇敢者的“游戲”。對史玉柱、馬云而言，一直面臨著這樣的“大考”之題：自己的心志是否足夠堅硬，行動是否果敢堅決?能否承受住草根式成長必然經歷的淬礪與風險?如何安保始終合情合理、合規守則，始終處于安全邊界?
某種程度上，愿賭服輸是一種境界、一種修為，幸運的是，史馬兩人也已經意識到，必須真正建立起“以我為主、以變應變”的企業戰略與體系，以避免輿論追責、產業震蕩、資本沖突后蒙受停滯與緊縮之厄。
2.迥異的成長“基因”：專制化與資本化
痛定思痛、檢討自我，史玉柱習慣用一個“搞”字來形容當年新聞媒體對巨人的“打殺”，“1997年，是媒體把巨人搞休克，搞死了。”
早期的史玉柱堅持不與外人合資合作，除非自己控股。1997年時，出于“拯救”巨人的道義支持，安徽古井貢、浙江萬向集團先后尋求與史玉柱合作，但都無果而終。曾任巨人集團常務副總裁的王建評價，“史玉柱的最大缺點是清高，最大的弱項是與人交往，最大的局限是零負債理論。”
史玉柱的這些性格 “缺陷”，注定將巨人集團做得很專制、很封閉。巨人網絡總裁劉偉曾經說過一句話，“我們跟不上老史的思想，你能否決他嗎?最后還要被老史上一堂洗腦課。”巨人的勃興和衰落都是瘋狂的，因為沒有股東或者是其他出資人能夠監督、約束頑固不化的史玉柱。
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