走近馬云之前，鄭作時甚至將阿里巴巴等同于深圳一家著名的騙子公司。馬云承諾并向鄭作時開放了公司檔案，任由其自由采訪。阿里巴巴執行副總裁、創業元老彭蕾向鄭作時出具了相關的財務數據。兩個月后的一個深夜，鄭作時在電話里對吳曉波說：“馬云宣稱阿里巴巴有700萬會員，2005年每天上繳稅收 100萬元，這些，經過我的調查，看來都是真的。”
迄今為止，阿里巴巴的贏利之源主要有二：中國供應商、誠信通。其他的業務模型比如淘寶網、支付寶、阿里軟件、阿里媽媽等等，目前都處于燒錢階段。不過據阿里巴巴的一位高層透露，淘寶網在今年8月份已經實現了收支平衡。“阿里巴巴多種盈利方式在出現，并已經形成規模。”
眾所周知，在國際范圍內B2B模式不被看好，因為沒有建造起可持續的盈利模式，但是，精明的馬云做到了，他創造性地“策劃”出了中國供應商(針對外貿中小企業的收費項目)、誠信通(針對內貿中小企業的收費項目)這兩個“產品”。
中國供應商、誠信通的行銷之道并無太多玄妙，概述起來就是八個字：人海戰術、電話營銷。2000年年底開始，中國供應商著手組建一支30人的直銷團隊，今天已經突破了1500人。中國供應商的銷售之戰經歷了三個階段：2000年至2001年底，艱難開拓、建構市場;2001年底至2002年底，全面開花、重點突破;2002年底至今，快速成長期。
中國供應商直銷人員的工資由底薪、提成這兩部分構成，底薪不多，提成很高，提成的比例在9%～15%之間。按照規定，直銷人員的提成延后一個月兌現，這就在一定程度上保證了業務增長的平穩，同時也激勵著直銷員每個月都得玩命。
說到底，史玉柱、馬云確乃“營銷界怪才”，簡而言之，營銷，是他們成功的秘密。史玉柱認為自己最大的缺點是“想什么就說什么，太直了”。馬云曾經當面說他：“你這個人不會包裝自己。”
馬云也許忽視了一點：史玉柱其實很會營銷自我，他擅長于以過往轟轟烈烈的創業、創富故事贏得媒體的同情與厚愛;馬云更是時常以奇談怪論、奇思妙想博眼球。一位與馬云熟悉的財經記者透露：“馬云在接受境外媒體采訪時，多是一本正經、正襟危坐的模樣，而為了逢迎境內媒體需求，他則總是拋出吸引眼球的怪誕觀點與奇特論調。”
史玉柱、馬云，都是整合媒體關系的高手。史玉柱會在恰當的時候以恰當的方式在媒體上造一番勢，然后悠哉游哉地叼著煙卷去玩網絡游戲。馬云將個人曝光的頻率與節奏拿捏得CYE恰到好處，基本上，每隔一年他會高調一把、喧囂一陣，一旦媒體的神經被忽悠起來了，馬云立馬選擇“失聲”，對外宣稱“一年之內不接受記者采訪”。但是也有人說，不得不高調，這是史玉柱、馬云的公司屬性要求的。
4.人才取舍：“巨人大家庭”與“馬云的空降兵”
馬云還在杭州電子工業學院教書時，史玉柱已是蜚聲國內的新聞人物了。1993年6月26日，31歲的史玉柱榮獲珠海市第二屆科技大獎，珠海市政府獎勵他白色奧迪車一輛，103平方米的住房一套外加63萬元獎金。媒體的傳播廣度放大了史玉柱的名氣，史玉柱被“定格”為青年人的偶像與楷模，“到特區去、學史玉柱”是那一時期青年人的口頭語。
史玉柱具有超強的組織才能和領導魄力，口才出眾的他善于鼓動，用理想與價值觀吸引大批青年人的追隨與效力。
在中國企業界，聯想的“親情文化”異常知名，但實際上早在1992年史玉柱創業之初他便提出了“親情文化”的概念。王建，巨人“危機”爆發前曾任巨人集團常務副總裁，他回憶稱，“史玉柱走到哪里，第一件事是辦食堂，他大概是飽受了吃方便面的饑腹之苦。1992年時，史玉柱按每人每天15元的標準讓食堂開伙，并特別下命令，早餐主食和中晚餐的菜式品種必須在4個以上，一旦飯菜不可口或者員工餓肚子，他就會發火。”
1992年7月，史玉柱甚至包下一架飛機，集合了巨人公司“優秀員工”去海南旅游、度假。“拼命工作、使勁地玩”，這是史玉柱給巨人員工遺留下的美好記憶。史玉柱經常請手下人吃飯，酒足飯飽之際，只見“老史”大手一揮，“你們都走，我來埋單”。那種“氣魄”，讓人感覺“跟著老史，有奔頭”。珠海打拼期間，史玉柱刻意營造“公司是家，我是家長”的氛圍。巨人財務狀況最為緊急的時刻，員工工資都發不出來了，但史玉柱堅持著不關閉職工食堂，“食堂不能關，一關，人心就徹底散了。”
“刀子嘴，豆腐心”的史玉柱輕易不“炒”人，除非你犯了不可饒恕的錯誤。而當有人向史玉柱遞上辭職信，他通常也不做過分的慰留與勸導，一切順其自然。巨人衰敗之時，曾被史玉柱視為親信的公司高管在關鍵時刻背叛、倒戈，史的心頭有過沉重的一聲嘆息，“我看人太注意表面，太不提防人，如果講厚黑學，我不厚不黑，這是我不善于商界游戲的原因。”經歷商海沉浮的史玉柱悟出一個道理——人品第一、逆境識人。
識人之能、容人之量與馭人之本的結合，才能在江湖中處于主動地位。史玉柱之所以能夠東山再起，原因有二：一是這些年經受的挫折和教訓;其次是團隊骨干的忠貞不棄。史玉柱絕少使用空降兵，因為總覺得那些人靠不住。如今，位居高階的經理人多是堅定跟隨史玉柱多年的“股肱”重臣。
孩提時，馬云就是“孩子王”，有號召力、感召力。馬云喜歡群居式的團隊生活，每臨周末，總是呼朋喚友拉上公司里的人到他家里打撲克、下軍棋。
馬云在公司內部常說一句話：“這是個死命令。一起創業的18個人可以當連長、排長，但團長、師長以上的人，我通通從外面請。”馬云曾經向公司推薦《歷史的天空》，這部電視劇講述了姜大牙從農民到將軍的成長過程。“阿里巴巴希望員工像姜大牙一樣，不斷改造，不斷學習，不斷創新，只有這樣企業才能持續成長。”
伴隨著阿里巴巴上市步伐的推進，馬云吸引了很多“空降兵”加盟，其中比較知名的有原百安居中國區總裁衛哲、原星空傳媒COO張蔚、原長江商學院教授曾鳴等。
“空降兵”的加入，員工人數的極度擴充，新員工與老員工的理念沖突，不可避免地派生出一個最令馬云頭疼的問題——文化的稀釋與異化。阿里巴巴企業文化的異化幾乎完全可歸結為“阿里人”“自我意識”的異化。異化所投射的，是阿里巴巴員工行為做派的別樣屬性。
激情澎湃、昂揚蓬勃的創業文化日趨退化，新的外源文化填充進來，使阿里巴巴的企業文化呈現雜亂、多元、復合的形態。文化的傳承與延續，是阿里巴巴繼續前行的動力源泉。“快公司”阿里巴巴，如何培育自己的文化基因，并將之固化凝鑄繼而存續傳承，這是一項含糊不得的長期工程。
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