從來不趕潮流的宗慶后，2011新年有“幾變”，一個是用上了女兒宗馥莉給他的iphone手機，當上了紅土創(chuàng)投的副董事長;一個是帶著火紅的圍巾，當起了“模特”拍攝巨幅拜年廣告。
問其緣由，宗慶后解釋現(xiàn)在年輕人不看電視，市場要隨著消費群體走，拍LED燈箱廣告是一種與時俱進。
宗慶后是個典型的浙商，低調(diào)、敢闖的個性加上幾十年商場經(jīng)驗，能讓他費心琢磨的事情不多。
數(shù)的出來的一件是上世紀90年代娃哈哈在保健品亂世中急流勇退，在后來全國保健品信用總崩塌時能免受波及，他很慶幸;另一件是“達娃之爭”，在經(jīng)歷了29場訴訟戰(zhàn)役并贏得全部訴訟，“娃哈哈”堅持了下來。
今年66歲的飲料大王宗慶后，現(xiàn)已是坐擁800億身家的“雙料”首富。雖然在2010年，娃哈哈實現(xiàn)營業(yè)收入549億元，凈利潤60多億，但宗慶后卻從另一面琢磨：首富以及令同行艷羨的高營收，這些東西是不是等于一個天花板?
觸到了天花板后，娃哈哈下一步該怎么走?要實現(xiàn)千億規(guī)模的營收，現(xiàn)在的娃哈哈能做的到嗎?這個答案讓宗慶后有所思考。
“達娃”戰(zhàn)后的思考
宗慶后沒想到，與達能的一場合作，建立國際型食品飲料帝國的愿望沒有達成，卻差點把“娃哈哈”的品牌賠掉。
當時一場國際性紛爭引得全球關(guān)注，因為這場官司后來牽扯到了兩國外交關(guān)系，所以在與達能的幾十場官司中，宗慶后除了獨自戰(zhàn)斗，并沒有與身邊的朋友談起過此事或?qū)で髱椭５彩且驗檫@次的經(jīng)驗，擺脫了達能的牽制，娃哈哈才可以重新開始去謀劃下一步未來。
2010年娃哈哈的業(yè)績又創(chuàng)了新高，但是宗慶后掐手算，去年白糖的價格由原來每噸3000多元漲到現(xiàn)在的每噸7000元，奶粉從原來每噸1萬多元漲到現(xiàn)在的每噸3萬多元，而塑料瓶的主要原料PET每噸也從8000元漲到了13000元。如此一來，企業(yè)支出成本一下子漲了幾倍不止，也因此，娃哈哈在2010年雖然營業(yè)額遠高于2009年，但凈利潤卻同比減少20億元。
已是國內(nèi)最大的飲料制造商，全球第四大飲料制造商，娃哈哈如何將主業(yè)進一步做大?“在飲料業(yè)供大于求的市場，企業(yè)既要保證增長速度，又不能在行業(yè)中形成過度競爭，所以娃哈哈只能另辟蹊徑。”這是宗慶后對《英才》記者的解答。上游介入原材料行業(yè)，下游進軍零售業(yè)，是其為娃哈哈勾畫的路線圖。
“娃哈哈一年要用十六、七萬噸奶粉，也就是一百多萬噸牛奶，這兩年原材料價格一直成倍上漲，所以我們已在新疆合作養(yǎng)了5000頭奶牛來解決原材料的問題。”除此之外，宗慶后又請荷蘭的工廠做“洋代工”給娃哈哈貼牌生產(chǎn)奶粉，并借此在去年5月進入奶粉業(yè)。
對于成本控制，娃哈哈與競爭對手國際“兩樂”走了完全不同的路線。宗慶后并沒有學習“兩樂”的單一產(chǎn)品線，集約化規(guī)模化的生產(chǎn)模式，而是加強對上下游的控制。
“沒有一成不變的市場，消費在變化，靠單一產(chǎn)品必然不能滿足市場。”宗慶后的判斷，也似乎正在被市場所應驗，近兩年碳酸飲料已經(jīng)出現(xiàn)了明顯的衰退。
而在下游，“現(xiàn)在，零售業(yè)將下游制造企業(yè)的產(chǎn)品價格壓得非常低，這對制造業(yè)危害很大，亂收費、拖欠貨款、壓價等嚴重打擊了制造業(yè)的積極性和生存空間。尤其在這幾年，零售業(yè)大多被外商把控。”推崇毛澤東理論的宗慶后，決意“要從外商手中奪回零售業(yè)”。
多行業(yè)的宗式王國
在宗慶后的勾畫中，娃哈哈的觸角還不只是向上下游延伸。
今年1月底，宗慶后出資1億入股深創(chuàng)投旗下浙江紅土創(chuàng)投，并出任副董事長，與他一同出資的還有另外四位知名浙商。
“這兩年國家經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式，浙江經(jīng)濟傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也面臨著升級換代的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。”宗慶后的體會是，做實業(yè)賦稅重，盈利難，而國家大環(huán)境也在發(fā)生變化，政策往西部在傾斜，來浙江招商的多投資的少，也因此有很多浙商轉(zhuǎn)而去做了投資。
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