傳承的苦衷
傳承問題牽涉到很多方面，家族企業創始人們也有他們的苦衷。“民營企業能夠發展到今天的地步是因為體制和機制優勢，但民企做大以后，最大的障礙也是體制和機制�！睆V廈建設集團有限責任公司董事局主席樓忠福的感言道出了民營企業目前所遭遇的最大挑戰——缺乏內外部的規范和制約。這使得在不少民營企業的內部治理中，“人治”的色彩更濃于“法治”。通常情況下，“人治”的風格往往受創始人的個性和觀念所影響，這無疑會對“傳承”帶來極大不確定性。
在許多中國民營企業家看來，絕對控股是一個不得已的結果�，F階段的外部市場體制并不完善，市場瞬息萬變，企業內部也還沒有形成一套持續而完整的治理體系。同時，創業成功之后所產生的家族內部矛盾是另外一個制約因素。
正是這樣“內憂外患”的現實迫使這些民營企業家選擇股權集中、決策集中的方式。很多時候，在還沒有將股權傳承到第二代之前，往往是創始人一個人拍板做決策。
另外，因為企業內部缺乏有效的管控體制，創始人與職業經理人無法達成充分的信任度，大多數創始人在考慮接班人的時候，會優先考慮家庭或家族內部的成員。但是，這一代的民營企業家有些受國家計劃生育政策(博客專區)限制，他們的“長板凳計劃”中的選擇對象相當有限，如果碰上子女對父輩的事業并不熱心或是缺乏足以駕馭企業的能力，那么就會難免遇上大中電器這樣的“將事業交予他人”的命運。
如果運氣好一點的話——后代對家族事業既有興趣，同時又具備一定能力，那么將后代納入“培養計劃”，對許多創始人而言，是自然而然的事情，將自己的兒女放在身邊言傳身教的案例也屢見不鮮。但還是會碰上這樣一個問題：如果你的后代不止一個，如何避免他們之間的爭斗？有些創始人選擇盡量拖延“分”的時間點，利用家庭的文化或規矩來促使子女“合業”；有的則給孩子們一人一筆錢，讓他們各自創業；而有些人則采用最常見的“分家”舉措，將一個企業分為幾部分，孩子們各領風騷。
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