在冷風瑟瑟的冬日里，有兩只困倦的刺猬想要相擁取暖休息。但無奈的是雙方的身上都有刺，刺得雙方無論怎么調整睡姿也睡不安穩。于是，它們就分開了一定的距離。但又冷得受不了，于是又湊到了一起。幾經折騰，兩只刺猬終于通過自己的努力找到了一個合適的距離，既能互相取暖，又不至于刺到對方，于是舒服地睡了。這個故事不禁讓我們想到了管理
實踐中管理者與被管理者之間的距離應該是多遠呢？無疑，刺猬理論給了我們最貼切的答案。但同時筆者認為，工作團隊形式的不同也將決定管理距離的遠近。
問題解決型團隊
這種團隊通常并不一定要在一起工作，但他們可能每周抽出幾個小時去討論如何提高產品質量，如何增加銷售業績等組織上的問題，比如說項目小組或80年代在歐美盛行的質量圈。工作在這樣團隊中的管理者，平時并不需要較多的管理工作，通常他更關注領導者的權威、協調能力和決斷力，并不在意組織中領導與成員的關系，他們更樂意于把領導與成員友好的關系看成是一種純私人的交往。所以，這種團隊的領導與成員關系可遠可近。
自我管理型團隊
這種團隊是當今較流行的團隊。通用汽車公司、施樂公司、百事可樂等都是推行自我管理團隊模型的典型代表。這種組織通常具有很強的團隊精神，但是也有其不完美的地方。相對來說，組織內部成員管理起來比較混亂，大家都覺得自己無權干涉對方，或這件事情不是由自己負責，所以不該過問。但如果你是這個團隊上一層的管理者，你就要非常注意對這種團隊的監控了，當然也包括授權工作。因為你的一舉一動都可能讓組織中成員感覺你對某人的偏愛。但同時，你又不得不和組織中部分成員保持良好的溝通關系，以便更好地了解到組織的一些決策和大家對一些問題的看法，并把這些情報類的資料作為日后管理和決策時的參考依據。所以在這樣的團隊中，管理者通常在表面上和員工保持近似相等的距離，但在私下，又不得不有所進一步交往。
傳統型團隊
這種團隊模式是我國中小型企業通常采用的模式。一名經理，配合幾名主管（通常不超過4名），然后每個小組在有5—10名的員工。這樣的管理構架比較符合傳統的管理模式和管理思維。也可以說，大部分管理教材是為了這類型的組織而設定的。同時，這種組織相對來說也有較強的可控性，所以在我國，尤其是管理能力相對落后的企業比較喜歡這種模式，因為這對于企業擁有者來說是有較強的安全感的。
另外心理學家研究表明，在傳統型團隊中工作的領導者要想搞好工作，應該與下屬保持較為親密的關系，這樣容易贏得下屬的尊重，下屬在工作時也愿意從領導的角度出發，替領導考慮，并盡可能地把事情做好。但同時又要保持適當的距離，尤其在心理距離上，這樣可以保持領導的神秘感，而且減少與下屬或下屬與下屬之間的胡亂猜疑，避免不必要的爭斗。當然，碰到以下幾種情形就要區別對待了。
1、當你只有一個下屬的時候。很多中小型企業的人力資源部、企劃部、客服部等部門的人員往往都很少，大多數都是一個經理帶著一個“兵”或者兩個“兵”。在這個時候往往兩者之間的距離很親近，有種共生或相依為命的感覺。這時的管理通常很簡單，不必使用過分復雜的管理技巧和手段，多數時候只要經理吩咐，下屬就會照做。但在績效上的效果通常不會很好，因為員工和經理的距離很近，經理通常布置工作后不好意思催促或監督下屬工作，即使有時不痛不癢的說了幾句，也因為關系親密被忽略了。所以在這種條件下的管理最應該注意保持心理距離，在工作中不要交流過多關于個人的隱私問題，雖然這對增進感情很有好處，但由于過分親近又沒有競爭的壓力，如果再加上管理不當，會造成工作拖延、懈怠，績效低下等不良現象。
2、當你有幾個下屬的時候。情況通常會很復雜，假如你的下屬是和你一個辦公室，也就是說和你在一起辦公時，這時，你的下屬通常會分為幾個不同勢力的小圈子。圈子的中心就是在你面前的紅人。當然也可能出現最不好管理的幾個人圍成一個小陣營。這個時候領導最重要的工作是平衡自己與各個陣營的關系和距離，而不是只局限于與各人的關系中。通常要注意的就是日常工作的安排是否合理、績效考核是否公正、公平和與每個紅人之間距離的問題。無特殊情況下，領導者要盡力保持各個陣營的勢力均衡，避免某些陣營勢力過大，導致無視管理者的權威，造成管理的困難和不便。
3、當你的下屬有幾十個人以上時。這時的管理者多數是在扮演你所在職位應該扮演的角色，而不是做你自己了。這種情況下，領導者做的很多工作都要注意自身形象和地位的維護，與員工的距離也要保持適當，甚至可以略遠一些，這樣更有利于自己權威的體現。但在工作之余可以和員工走得近些，盡量平易近人，這樣員工在工作中會表現得比較尊敬和畏懼。但切不可距離很近，反而容易暴露個人的缺點，影響下屬對領導的敬佩，甚至造成失望。管理無定論，領導與員工的關系也如鏡中花、水中月，也會因為管理者的性別和其他因素有近有遠。刺猬理論其實給了我們一個很有意義的提示，無論遠近，舒適、溫暖就好。
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