三、耗死；
所謂耗死，就是傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部流程太復(fù)雜，以致效率底下，給拖黃了。
一個合作或合同，在傳統(tǒng)電商很有可能需要3個月才批下來，你興許不信，但在傳統(tǒng)電商，不少見。
對于那些在傳統(tǒng)企業(yè)負(fù)責(zé)電商的朋友，應(yīng)該有感觸，尤其是事業(yè)部制的，沒有人事權(quán)和財務(wù)權(quán)的。合同的審批，合同的蓋章簽字，以及付款等，這幾個流程來回下來，順利者，十天半個月，要是其中那位或幾位老大出差，且得等！這個慢，不僅在于流程的復(fù)雜，還有人的意識形態(tài)等。
做互聯(lián)網(wǎng)或電子商務(wù)的朋友都知道，要搞好，“快”字得當(dāng)先。如果不能快速的獲知用戶的需求，并且，快速的滿足用戶的需求，勝算就少。
假如碰上老板聽不明白什么是競價排名或SEM時，這時考你的不僅是耐心，還要考你是否有腦筋急轉(zhuǎn)彎的能力，看你是否有能力舉出電線桿上的小廣告來解釋啥是SEM。
四、裝死；
傳統(tǒng)企業(yè)做生意，很講究排場和門面。出去跟別人談生意，不開輛好車，不帶個漂亮的秘書或助理的，屬于不得要領(lǐng)。辦公室不整得偌大，不裝修得金碧輝煌的，不彰顯實(shí)力。所以，好些傳統(tǒng)電商一啟動就弄上一層樓，整個100-200人，確實(shí)挺有實(shí)力，也很拉風(fēng)。其實(shí)，這些都不可厚非。就是，一開始投入太多財力在這些非核心的元素上，往往加大了期待值，同時，也增加了項(xiàng)目的脆弱性。
很多傳統(tǒng)企業(yè)的朋友，當(dāng)說起要做電商時，常說的往往是：我們有資源、有錢或有好貨等。現(xiàn)在的情況看來，恰恰是那些特有資源的公司在做電商時，內(nèi)外部的阻力或掣肘就越大，例如國美蘇寧。到頭來，發(fā)現(xiàn)真正能投到項(xiàng)目上的資金，以及能用得上的資源少之又少。反倒是OEM和ODM等代工廠在涉及電子商務(wù)時，做得更灑脫，發(fā)展不錯，如麥包包和歐萊諾。
好些朋友常拿美國的B2C來舉例，如TOP20里頭的85%都是傳統(tǒng)企業(yè)。其實(shí)，大家別忽略其背后的兩個核心點(diǎn)：一是，這些TOP20中上榜的傳統(tǒng)電商是從那年開始涉及，并堅持至今的？二是，中美的電商環(huán)境，差別實(shí)在是天壤之別啊，就說配送和貨到付款這兩項(xiàng)吧！
在今年派代P18峰會上，大家有了個一致性的看法：要謀網(wǎng)上零售大局者，傳統(tǒng)企業(yè)機(jī)會不大啦！但是，在產(chǎn)品品牌這塊，傳統(tǒng)企業(yè)有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢。
在國內(nèi)，傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)于涉足電子商務(wù)方面，有著很多讓人匪夷所思的現(xiàn)狀，至今在派代上還有人討論傳統(tǒng)企業(yè)是否應(yīng)該做電子商務(wù)等。其實(shí)，每次行業(yè)的劇變，都是行業(yè)格局的一次大調(diào)整和洗牌，讓那些敢于面對變化的小公司有機(jī)會與大佬站在同一條起跑線上。電子商務(wù)給這個年代賦予的，就是一個超越和被超越的年代。麥包包就是這么一個典型的例子，以50萬開始創(chuàng)業(yè)，在3年內(nèi)迅速成功國內(nèi)最大的箱包公司。
在涉足電子商務(wù)的傳統(tǒng)企業(yè)中，最典型和最為活躍的，是如下4類企業(yè)。
他們分別是：
1、零售商，如國美；
2、品牌商，如百麗；
3、代工廠（含OEM和ODM），如富士康；
4、分銷商，如神州數(shù)碼；
這四類企業(yè)，在涉足電子商務(wù)這塊，其優(yōu)劣勢是相當(dāng)明朗的。
第一、零售商
零售商，如國美，網(wǎng)上的零售商，如京東和好樂買（即渠道B2C），都是賣別人東西的。
國內(nèi)的零售商，沒有一家電商做得像樣的！
零售商要做電子商務(wù)時，最糾結(jié)的莫過于：如果線上線下的價格一樣，在網(wǎng)上就太沒有競爭力；如果網(wǎng)上的價格要有競爭力，其價格就遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于線下，這無疑是左右手互博，要知道線下可是他們的安身立命之本。 本新聞共 4頁,當(dāng)前在第 2頁 1 2 3 4 想認(rèn)識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
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