徹底的產(chǎn)品主義
不同的企業(yè)有不同的核心競爭力和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，有的是營銷，有的是產(chǎn)品制造，有的是成本控制。創(chuàng)維做徹底的產(chǎn)品主義者，是跟創(chuàng)維進入彩電業(yè)的背景以及創(chuàng)維的發(fā)展戰(zhàn)略緊密相關(guān)的。
我們在每一次產(chǎn)品或技術(shù)的轉(zhuǎn)型升級中獲得了先機，這進一步地使我們認(rèn)識到產(chǎn)品主義的重要性。創(chuàng)維1993年涉足電視產(chǎn)業(yè)，當(dāng)時已經(jīng)有很多大品牌，例如康佳、長虹、熊貓等。創(chuàng)維要在電視行業(yè)立足，就一定要靠差異化的、具有競爭力的產(chǎn)品。消費者對彩電的要求并不高，只要把產(chǎn)品生產(chǎn)出來就有很多人排隊等著買，產(chǎn)品供不應(yīng)求，導(dǎo)致很多企業(yè)喜歡賺快錢，不愿長遠(yuǎn)地、持續(xù)地對產(chǎn)品進行投入。盡管在一段時間內(nèi)企業(yè)能夠抓住機會把規(guī)模做大，但市場經(jīng)濟發(fā)展到最后拼的一定是產(chǎn)品，如果沒有形成持續(xù)的產(chǎn)品開發(fā)能力，企業(yè)的路會越走越窄。當(dāng)時我們就意識到了產(chǎn)品的重要性，把它視為核心競爭力。
徹底的產(chǎn)品主義要從以下三個維度衡量：
首先是徹底的產(chǎn)品主義理念要在全體員工的頭腦里貫徹到底。市場上賣什么，然后跟著模仿，我不認(rèn)為這是真正的產(chǎn)品主義。我們從一開始就將徹底產(chǎn)品主義的思想貫徹到產(chǎn)品的定義、研發(fā)過程中，從源頭上要求研發(fā)人員創(chuàng)造出與眾不同、獨一無二的產(chǎn)品。為此，我們建立了一套完整的機制。
第二是技術(shù)領(lǐng)先一步，產(chǎn)品領(lǐng)先半步。強大的技術(shù)儲備讓我們能夠準(zhǔn)確把握節(jié)奏，迅速推出新產(chǎn)品，但在市場沒有成熟之前，如果產(chǎn)品領(lǐng)先市場太多，消費者很難接受，而產(chǎn)業(yè)鏈不完善會讓量產(chǎn)有難度。我們將領(lǐng)先很多的產(chǎn)品放在研究院的儲藏室里，推向市場的都是領(lǐng)先半步的產(chǎn)品。
第三是產(chǎn)品一定要成為市場的標(biāo)準(zhǔn)或引領(lǐng)者。這就要求企業(yè)能把握市場的趨勢和潮流，走在產(chǎn)品升級或技術(shù)升級的前面。創(chuàng)維很多技術(shù)推出之后都成為了市場的標(biāo)配，比如逐行掃描技術(shù)、屏變技術(shù)、USB應(yīng)用技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)格式播放技術(shù)等等。
我們從意識、技術(shù)、策略等各個層面來衡量是否真的做到了徹底產(chǎn)品主義，其中最關(guān)鍵的考量是技術(shù)和市場的結(jié)合。雖然市場信息可以通過消費者調(diào)查獲得，但卻不能準(zhǔn)確地預(yù)測技術(shù)未來的發(fā)展方向。因此，我們對產(chǎn)品定義給予非常大的關(guān)注，在很早以前就成立了專門進行產(chǎn)品定義的部門。
產(chǎn)品定義有極大的風(fēng)險，一旦技術(shù)不成熟，就會導(dǎo)致前期投入打水漂。很多企業(yè)看到市場上有什么產(chǎn)品就跟著賣，這是一種發(fā)展策略，但是要做徹底的產(chǎn)品主義，就必須承擔(dān)這種風(fēng)險。未來究竟消費者需要什么樣的產(chǎn)品，一旦清晰定義之后，研發(fā)過程就顯得很漫長，這時候就必須和核心部件供應(yīng)商聯(lián)合研發(fā)。如果不能讓核心部件供應(yīng)商相信相關(guān)的技術(shù)未來是有市場的，他們就不可能投入。
2003年我們就提出數(shù)字單芯片一體電視概念，但直到去年才推出批量產(chǎn)品。我們很久之前就找芯片供應(yīng)商，但對方覺得時機不夠成熟，擔(dān)心產(chǎn)品開發(fā)出來之后形成不了市場，而前期的投入又太大，我們后來花了很多時間和精力進行溝通、分析，終于說服了他們。單芯片一體電視涉及很多實驗方案，它要在單芯片里集成很多功能，要購買IT軟件，購買許可證，工作量非常大。不僅僅是創(chuàng)維和上游芯片廠商參與其中，包括所有的方案商都涉及到了。所以徹底的產(chǎn)品主義超出了企業(yè)自身的界限，只有讓技術(shù)相關(guān)方共同參與才能實現(xiàn)。
卡拉OK電視也是如此，我們對這款產(chǎn)品的定義是能唱卡拉OK的電視，雖說功能并不復(fù)雜，但實現(xiàn)起來卻很麻煩。以前的電視芯片不能運行多個任務(wù)，可是要實現(xiàn)卡拉OK功能必須進行多任務(wù)管理，技術(shù)難度非常大。一般企業(yè)都不愿做這種投入，因為這意味著要投入很多資源和人力，而且一旦將產(chǎn)品開發(fā)出來，競爭者會在很短的時間里跟風(fēng)；同時要投入精力去培育、推廣，讓它成為市場潮流和主流，如果形不成主流，收回前期的投入和市場回報是很難保證的。
要推行徹底的產(chǎn)品主義就必須有一個系統(tǒng)來保障，這個系統(tǒng)不僅僅包括前期的市場調(diào)研、產(chǎn)品的定義，還包括市場推廣系統(tǒng)。這對企業(yè)各方面的能力都提出了非常高的要求，但我認(rèn)為這是非常有價值的。盡管前期投入大了一些，但我們得到了很多市場先機。如果我們在技術(shù)上領(lǐng)先，那么不僅僅提高了我們的品牌形象，同時在行業(yè)內(nèi)樹立了典范。當(dāng)然，新的技術(shù)和新的產(chǎn)品推向市場，其毛利率會高一些，能讓我們有效地擺脫低價競爭的紅海。幾年來，為什么我們的平均單價和毛利能得到提升，其中非常關(guān)鍵的原因就是我們長期持續(xù)地堅持了徹底的產(chǎn)品主義。
徹底的產(chǎn)品主義與建立品牌有著緊密聯(lián)系。過去，中國靠制造獲得了生存和發(fā)展的機會，但現(xiàn)在僅靠簡單的制造就會面臨很大的壓力，成本會越來越高，如果不做品牌，企業(yè)的生存就會有問題。產(chǎn)品是品牌的最佳載體，能夠為品牌加分，廣告宣傳等僅僅是錦上添花。彩電行業(yè)的競爭太激烈，沒有太大的利潤空間支撐企業(yè)大量投放廣告，更何況廣告效果很難評估。一般而言，差異化不大的產(chǎn)品需要靠廣告來推動，例如純凈水；而差異性很大的產(chǎn)品，比如彩電，就必須靠產(chǎn)品進行推動。產(chǎn)品做到極致就不需要推廣。在這一方面做得最成功的是蘋果，iPhone、iPad幾乎不用做廣告，每個人都在幫它做免費宣傳，所以品牌形象一定要建立在好產(chǎn)品的基礎(chǔ)上。
建立全新的商業(yè)模式
有人說一些IT企業(yè)涉足彩電市場給電視廠商帶來了壓力，但我不認(rèn)為它們的進入會給整個產(chǎn)業(yè)帶來大的變局。要跨界到彩電行業(yè)，就必須建立全新的渠道和服務(wù)模式，而這個新體系必然要和原有的體系競爭。重建需要投入很多資源，而且過程很漫長，失敗的風(fēng)險很大。這對任何一個新進入者都是一個很大的挑戰(zhàn)。
手機等數(shù)碼產(chǎn)品的渠道和電視的渠道是不同的。數(shù)碼產(chǎn)品大都是通過代理進行銷售，代理制最容易建立，只要有好的產(chǎn)品就可以招商。而電視則完全不同，它是大件商品，需要物流配送、上門安裝服務(wù)，所以電視廠家必須建立強大的分銷網(wǎng)絡(luò)。數(shù)碼產(chǎn)品則不需要復(fù)雜的配送安裝服務(wù)，用戶買了數(shù)碼產(chǎn)品，拆了包裝就可以用。
彩電行業(yè)是低毛利產(chǎn)業(yè)，不能有任何中間環(huán)節(jié)，一有中間環(huán)節(jié)就沒有錢賺。彩電行業(yè)以前采用的是代理制，一個省招一兩家代理商就搞定了，廠家基本上不需要太多的銷售人員。現(xiàn)在不一樣了，中間的利潤養(yǎng)不活代理商。沒有辦法，只能我們自己做渠道。平板電腦和數(shù)碼產(chǎn)品一樣，采用的也是代理制，但我相信有一天平板電腦會靠規(guī)模取勝，利潤空間會進一步壓縮，那個時候代理制基本上就走不通了。到那時，別的產(chǎn)業(yè)競爭者想進去將會非常難。
電視廠家擁有很強的渠道網(wǎng)絡(luò)和終端掌控能力，3C融合反而給了電視廠家跨界延伸的機會。以前電子產(chǎn)品有明確的行業(yè)之分，電腦、手機、家電采用的是三種完全不同的技術(shù)，但現(xiàn)在三者的技術(shù)平臺是一樣的，用的是同樣的芯片，同樣的操作系統(tǒng)，同樣有上網(wǎng)功能，硬件之間的差異性越來越小，所有的內(nèi)容和應(yīng)用都能通過云端路進行共享。
在這樣的背景下，終端擁有了完全不一樣的地位。以前是產(chǎn)業(yè)鏈的前端最有發(fā)言權(quán)，但現(xiàn)在終端的發(fā)言權(quán)更大，因為終端離消費者最近，最能洞悉消費者的需求。以前終端產(chǎn)品廠家，和消費者是一錘子買賣，買賣完成之后十年都不用見面，而現(xiàn)在，如果不能夠和消費者建立互動關(guān)系，將會失去很多商業(yè)機會。
在三網(wǎng)融合時代，任何企業(yè)都不可能上下游通吃，合作非常重要。以前手機用戶、電腦用戶和電視用戶是沒有關(guān)系的，但今天，手機、電腦、電視的用戶可以很好地關(guān)聯(lián)起來。這時候就必須有一個新的商業(yè)模式，把所有的社會資源有效地聚集在一起。現(xiàn)在創(chuàng)維在國內(nèi)有七八千萬電視用戶，如何將這些用戶有效地管理起來、互動起來，對我們來說是一個全新的課題。
產(chǎn)業(yè)加減法
當(dāng)主營業(yè)務(wù)不強的時候，如果把資源分散，每個產(chǎn)業(yè)都可能做不好。如果不能在某一個產(chǎn)業(yè)里做成強勢企業(yè)，企業(yè)是有生存危機的，隨時有可能被踢出局。只有把腳跟站穩(wěn)，才能考慮擴張的問題。
我們以前認(rèn)為有錢就可以多元化，但實際上，如果經(jīng)營不當(dāng)、管理不當(dāng)，盡管遍地都是機會，但都是屬于別人的。別人全力以赴，集中所有資源去做一件事，可你三心二意、碰運氣一樣去做，成功的機會會大嗎？我們之前就是因為有錢，所以做了很多產(chǎn)業(yè)，但后來發(fā)現(xiàn)我們對這些產(chǎn)業(yè)根本不了解，最后只好關(guān)掉、賣掉了之。
從2002年到2006年，我們削減了電腦業(yè)務(wù)、軟件業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)通訊業(yè)務(wù)、顯示器業(yè)務(wù)、光電業(yè)務(wù)、應(yīng)用電子業(yè)務(wù)和手機業(yè)務(wù)。削減這些業(yè)務(wù)并不意味著這些行業(yè)不好。現(xiàn)在回過頭看，創(chuàng)維進入這些行業(yè)的時機沒有問題，主要是因為我們的體系支撐不了如此龐雜的業(yè)務(wù)，人才跟不上，集團的能力不夠強，只能削減。我們最早做電腦的時候，從美國硅谷請來一位電腦行業(yè)的頂尖高手，個人能力非常強，但是集團沒有能力和辦法監(jiān)管電腦業(yè)務(wù)，最后只好壯士斷腕。有些產(chǎn)業(yè)都是很好的產(chǎn)業(yè)，虧損額并不大，比如光電業(yè)務(wù)、手機業(yè)務(wù)、照明業(yè)務(wù)，但我們沒有相應(yīng)的能力把它們經(jīng)營好，最后還是砍掉了。
我們的戰(zhàn)略是核心產(chǎn)業(yè)做強、相關(guān)產(chǎn)業(yè)做大。核心產(chǎn)業(yè)做強有三個基本的判斷：其一，是不是行業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)倡導(dǎo)者；其二，是不是行業(yè)的市場標(biāo)準(zhǔn)倡導(dǎo)者；其三，是不是行業(yè)的管理標(biāo)準(zhǔn)倡導(dǎo)者。為了做強核心產(chǎn)業(yè)，近幾年我們加強了能力建設(shè)。過去，我們一直強調(diào)關(guān)注機會，但現(xiàn)在我們更加關(guān)注能力；過去我們強調(diào)的是個人英雄主義，我們現(xiàn)在強調(diào)的是團隊執(zhí)行力；過去我們靠的是經(jīng)驗管理，現(xiàn)在我們靠的是科學(xué)管理；過去集團的管理能力很弱，現(xiàn)在集團的管理能力非常強；過去我們給一筆錢讓各個產(chǎn)業(yè)公司自我發(fā)展，現(xiàn)在我們建立了一個完善的體系幫助各個產(chǎn)業(yè)公司更好地發(fā)展。這些轉(zhuǎn)變讓我們有能力支撐擴張。
國內(nèi)彩電市場的規(guī)模大概為3000多萬臺，創(chuàng)維的銷量為700多萬臺，占五分之一到六分之一的市場份額。在此基礎(chǔ)上，創(chuàng)維要大幅度增加市場份額的可能性非常小。國內(nèi)的彩電市場非常細(xì)分，有專門針對高端市場的彩電品牌，有針對中低端市場的彩電品牌。如果要大幅度提升市場份額，只做某一個細(xì)分市場是不行的，就必須通吃，但通吃的話就會跟品牌定位發(fā)生沖突。例如，一個高端電視品牌非要跟比較低端的品牌競爭，就必然要通過低價競爭，這樣一來，品牌定位必然會模糊掉。除此之外，系統(tǒng)很難支撐通吃的做法，產(chǎn)品要賣高價必然要加大推廣投入，而賣低價不僅要減少推廣成本，而且要在產(chǎn)品的材料上摳成本，這樣一來矛盾就產(chǎn)生了，很難兼顧。因此，只發(fā)展單產(chǎn)業(yè)線就會陷入增長瓶頸，觸碰到成長的天花板，我們必須培育一些新的市場增長點。企業(yè)一定要成長，不成長就面臨出局的危險。我們必須快速發(fā)展、做大規(guī)模，只有規(guī)模上去了，才能擁有話語權(quán)，如果沒有話語權(quán)，就很難整合到有競爭力的資源。
每涉足一個新的產(chǎn)業(yè)，我們都會考慮是否跟我們傳統(tǒng)的強項匹配。我們之所以進入白色家電領(lǐng)域，并選擇從冰洗開始，是因為冰洗的終端和彩電的終端是一樣的，賣電視的地方通常也賣冰洗。空調(diào)與冰洗、彩電不同，它需要很強的安裝配送和售后服務(wù)能力。
創(chuàng)維營銷的強項在于網(wǎng)絡(luò)，也就是可控終端售點。我們的終端售點總計有2萬個，成規(guī)模的有5000個，覆蓋率和滲透率非常高。創(chuàng)維最有價值的就是這些終端售點，因此我們必須讓這些終端售點持續(xù)賺錢。很多經(jīng)銷商從創(chuàng)業(yè)開始就跟著創(chuàng)維做，一直做了很多年。以前，他們單賣彩電就可以生存無憂，但隨著彩電盈利空間進一步壓縮，零售賣場不斷在三、四線市場開店，他們感受到了很大的壓力。他們希望我們突破單一的彩電產(chǎn)品，豐富產(chǎn)品線，減輕他們的壓力。這是我們進入白色家電領(lǐng)域的一個重要原因。
我們涉足白色家電的另一個原因在于白色家電的技術(shù)一直沒有什么變化。黑色家電正朝著IT的路子上走，摩爾定律逐漸顯現(xiàn)，而白色家電的產(chǎn)業(yè)特點和產(chǎn)品屬性和黑色家電不一樣，它的技術(shù)變化不快，市場淘汰率不高。黑色家電因為市場瞬息萬變，有時必須通過降價才能消化庫存，而白色家電完全不同，好的產(chǎn)品不僅能賣幾年，甚至?xí)䴘q價。同時，白色家電先付款、后提貨的銷售模式，可以大大減輕廠家的壓力。從這個角度看，白色家電對系統(tǒng)的要求比黑色家電小得多，經(jīng)營白色家電的風(fēng)險要比黑色家電小得多。
很多人曾建議創(chuàng)維進軍小家電行業(yè)，但目前創(chuàng)維仍不具備做好這塊市場的能力。小家電的品類非常多，沒有太多的技術(shù)壁壘，而且消費者對價格比較敏感。它非常強調(diào)規(guī)模效益和營銷能力，如果沒有形成規(guī)模效益，就不可能有成本優(yōu)勢和價格優(yōu)勢。如今，小家電已經(jīng)有了幾個大的寡頭，其他品牌再進入很難將規(guī)模做大。我們曾涉足過小家電，后來把它關(guān)掉了。步步高生活電器虧了3億元之后，也退了出來。
雖然平板電腦還有一些機會，但隨著芯片技術(shù)的成熟，一兩年后山寨平板電腦將遍地都是，平板電腦市場就會變成紅海市場了。
那些已經(jīng)成型的市場并不一定有很好的商業(yè)機會，我認(rèn)為3C融合將誕生很多新的產(chǎn)品形態(tài)，它們將形成新的藍(lán)海市場。比如，現(xiàn)在家庭的座機基本上沒多少人用了，但電信已經(jīng)鋪好寬帶網(wǎng)路，開始從語音收費向流量收費轉(zhuǎn)變，如果推出完全網(wǎng)絡(luò)化的視頻電話，將會有很大的市場。如果我們把融合的技術(shù)開發(fā)好，建立一個和運營商、獨立第三方應(yīng)用開發(fā)商三贏的商業(yè)模式，就會發(fā)現(xiàn)里面有許多重大的商機。我們應(yīng)該把眼光放遠(yuǎn)一些。
進入新的產(chǎn)業(yè)通常有兩種方式：一是并購，一是自建。一般來說，被并購的企業(yè)都有比較多的遺留問題，要解決這些遺留問題要投入比較大的精力，投入不少資源，而且會影響企業(yè)的運營效率。其實自建生產(chǎn)基地很容易，不像以前門檻很高。我們從決定建冰洗廠到投產(chǎn)，只用了3個多月時間。如果是并購，談判都不止3個月，這還不包括后面的工人安置問題。并購最大的問題是會讓效率受到影響。
高度關(guān)注技術(shù)的發(fā)展方向
每一次技術(shù)升級，都會帶來產(chǎn)業(yè)變革。創(chuàng)維正是在復(fù)雜多變的產(chǎn)業(yè)大勢中，抓住機會，成功地實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型。在我看來，彩電企業(yè)要成功轉(zhuǎn)型，首先必須非常專注于彩電行業(yè)，對彩電行業(yè)有著深刻的理解；其次，企業(yè)決策者必須高度關(guān)注技術(shù)的發(fā)展方向，如果不關(guān)注技術(shù)，就不會知道方向在哪里，就會很被動。
2001年創(chuàng)維在彩電行業(yè)僅排名第六，跟樂華一個陣營，當(dāng)時創(chuàng)維彩電賣得最便宜。兩三年后，創(chuàng)維彩電的價格與TCL持平，成功擺脫了低價品牌的形象。2004年，TCL收購湯姆遜，正是這一年，創(chuàng)維抓住了CRT時代的尾巴，推出了逐行掃描技術(shù)的彩電，銷售額超過百億元，成為行業(yè)老大。
2003年，我們預(yù)感到液晶時代會來臨，整個產(chǎn)業(yè)將朝著IT產(chǎn)業(yè)、半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。在CRT時代，每一款產(chǎn)品都可以賣兩三年，不用花精力管效率，但在液晶時代，產(chǎn)品推陳出新很快，效率變得至關(guān)重要。要提高效率，就必須做好供應(yīng)鏈管理。CRT時代，廠家不需要很大的產(chǎn)能，因為淡季生產(chǎn)的產(chǎn)品可以儲存起來在旺季賣，但在液晶時代，不能有過多的庫存，必須有彈性的市場能力。液晶時代來臨，整個供應(yīng)鏈管理和上游合作的模式都發(fā)生了變化。以前我們以成本為導(dǎo)向，讓上游供應(yīng)商互相PK，誰便宜給誰訂單，但液晶時代，技術(shù)變化非常快，在兩大關(guān)鍵部件上必須尋找戰(zhàn)略合作伙伴，一個是屏幕，一個是IC。既然是戰(zhàn)略合作，就不能選擇太多的合作伙伴，以確保有穩(wěn)定的供應(yīng)渠道。目前，我們只跟兩三家上游供應(yīng)商進行深度合作，并入股了LG的模制工廠。過去營銷、制造、研發(fā)幾個部門條塊分離，現(xiàn)在則要將整個體系打通，使之能跟供應(yīng)商的系統(tǒng)實現(xiàn)無縫對接。建立這樣一個系統(tǒng)耗資巨大，但從長遠(yuǎn)來看是值得的。
2006年前后，市場剛剛普及TCF彩電的時候，LED技術(shù)還非常昂貴，但我們認(rèn)為這一定是未來的技術(shù)方向，而且預(yù)感到它的成本會降下來，于是我們馬上決定新品全部采用LED技術(shù)。
無論怎么轉(zhuǎn)型，創(chuàng)維的戰(zhàn)略重心不會偏離“家庭娛樂中心”這個方向。比如我們推出酷開手機，就要求它一定要在內(nèi)容和應(yīng)用上與電視產(chǎn)品形成互補和共享。我們對Pad產(chǎn)品的要求也是如此。
持續(xù)增長的核心驅(qū)動力
創(chuàng)維為什么能夠持續(xù)增長，我認(rèn)為深層次的原因有以下幾個：
首先是愿景、使命和宗旨。當(dāng)我們遭遇困難和壓力時，心中要有共同的夢想和目標(biāo)，要有信念去支撐。如果沒有信念、信仰，企業(yè)很快就會散掉。毛主席為什么能在那么困難的情況下領(lǐng)導(dǎo)共產(chǎn)黨走向勝利？人到了一個極限，就很容易垮掉，這就需要崇高的理想來支撐人走下去。
其次是核心價值觀。企業(yè)里什么樣的人都有，每個人有不同的價值觀，但企業(yè)的核心價值觀必須遵守。如果不認(rèn)同，就不要在一起工作；如果認(rèn)同，就要在行動上統(tǒng)一起來。團隊是要有戰(zhàn)斗力的，想法不同，行動又不統(tǒng)一，仗就沒法打了。所以我們要有是非判斷的標(biāo)準(zhǔn)，讓大家明確什么是對的，什么是錯的。
再次是理念和制度。要把企業(yè)文化、核心價值觀落地，就必須靠制度和流程規(guī)范員工的行為。創(chuàng)維的管理理念里有一條“艱苦樸素”。做企業(yè)老總的，誰不想有面子，出去接待的規(guī)格高？但創(chuàng)維不講這個，我們有制度規(guī)定出差只能住什么酒店，只能坐什么飛機。這個制度一開始大家都覺得不舒服，但時間一長大家就習(xí)慣了，也不會覺得沒面子，企業(yè)搞垮了才最沒面子。因此，一定要把理念變成行動，行動變?yōu)橹贫龋贫茸兂闪?xí)慣。
最后是人才。經(jīng)過大浪淘沙、不斷印證，認(rèn)同我們的文化、價值觀并且遵守我們制度的人才會留下來。這些人才不一定是專業(yè)最強的，但聚集在一起卻能發(fā)揮巨大的能量。如果一個頂尖的人才出差非頭等艙不坐、非五星級以上的酒店不住，即使他的能力很強，也不是創(chuàng)維所需要的，因為他破壞了企業(yè)文化。當(dāng)然，文化和制度不是全部，我們允許員工有個性，但在工作中，誰也不能碰核心價值觀的底線，碰到了就得出局。
建立風(fēng)險預(yù)警機制
我們一直堅持靠自己的努力創(chuàng)造價值，為股東帶來收益。創(chuàng)維上市這么多年沒有進行二次融資，創(chuàng)維上市融資額為11億多港幣，但近幾年，僅分紅就超過20多億港幣。也就是說，我們加倍還掉原來股東的錢，還掙了個企業(yè)給他們。
跟國有企業(yè)比，作為民營企業(yè)的創(chuàng)維所能夠掌握的資源是比較有限的。因此，我們不希望在投資上冒太大的風(fēng)險，而是希望各個產(chǎn)業(yè)公司都能穩(wěn)健、健康地發(fā)展。我們每進入一個行業(yè)，都會投入少量的資金試水，如果運作得比較好，就會加大投入。盡管創(chuàng)維單個項目的投資并不大，但競爭力并沒有因此受到影響。例如，我們對安防項目只投入了600萬元，但一年時間就賺了6000萬元；我們在液晶模組上投入了2000萬元，僅去年就盈利7000多萬元。有人看到機會來了，就馬上大規(guī)模投入，以為這樣就把機會抓住了。我認(rèn)為，市場機會永遠(yuǎn)存在，關(guān)鍵是有沒有抓住機會的能力。我們之所以在早期選擇小規(guī)模投資，就是為了培養(yǎng)能力，一旦能力形成了，企業(yè)的發(fā)展就會走上良性循環(huán)。相對于機會，能力更重要。
對于投資的風(fēng)險管理，我們有幾個措施：一是建立風(fēng)險預(yù)警機制，防范風(fēng)險；二是明確的授權(quán)制度，將決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)進行合理分配，集團的權(quán)限是什么，產(chǎn)業(yè)公司的權(quán)限是什么，多大的投資需要集團做決定，都非常明確；三是完善的審計體系，我們請國外權(quán)威的審計機構(gòu)對經(jīng)營過程中可能存在的隱患進行評估和審計；四是強化集團的管理職能，所有大的合同和訂單都要通過集團審批。
其實一個企業(yè)最怕的是決策風(fēng)險，經(jīng)營風(fēng)險如果適當(dāng)進行管理，不會對企業(yè)傷筋動骨，而一旦決策失誤，就會對企業(yè)產(chǎn)生極大的傷害。在創(chuàng)維，不是說哪一個人就可以獨自決定的，每項戰(zhàn)略決策都有一個很嚴(yán)格的流程。我們專門成立了一個戰(zhàn)略部門，其職責(zé)是對即將投資的產(chǎn)業(yè)進行調(diào)研、分析，并向決策委員會提交可行性報告，最終由決策委員會做出決策。盡管這樣做可能會影響決策效率，但能將風(fēng)險降到最低。
穩(wěn)健的渠道構(gòu)建策略
我們判斷一種商業(yè)模式能不能成為一種主流的商業(yè)模式，主要看它的社會成本和社會效益，如果兩者都有優(yōu)勢，它一定會成為未來的主流。電子商務(wù)和傳統(tǒng)的實體店相比優(yōu)勢明顯：其一，電子商務(wù)沒有實體店的成本開支；其二，消費者可以直接購買，中間環(huán)節(jié)非常少。傳統(tǒng)的家電零售連鎖是以競爭對手為導(dǎo)向的：你在這里開店，我就在你的對面開店，不管賣不賣得好。這種導(dǎo)向嚴(yán)重浪費社會資源，浪費的成本最終轉(zhuǎn)嫁到消費者頭上。電子商務(wù)確實能省成本，但如果電子商務(wù)不能提高效率，就沒有存在的價值。如果它能將兩方面的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，傳統(tǒng)渠道模式被取代是遲早的事。
一說起鄉(xiāng)村市場，人們就會貼上消費意識落后的標(biāo)簽。其實，隨著農(nóng)村人口流動性增強，農(nóng)村人的消費觀念發(fā)生了巨大的變化，他們對新技術(shù)、新產(chǎn)品并不陌生。你很難想象，我們的3D彩電在農(nóng)村賣得比城市還要好。
“家電下鄉(xiāng)”對一些品牌可能是利好，但對創(chuàng)維的銷量并沒有太大的貢獻。相對于6000元一臺的彩電，“家電下鄉(xiāng)”的400元補貼吸引力并不大。“家電下鄉(xiāng)”給了雜牌子更多的機會，因為它的產(chǎn)品價格便宜，而“家電下鄉(xiāng)”可以幫它們省不少的渠道費用。如果沒有“家電下鄉(xiāng)”，這些雜牌子很難生存下去。從這個角度看，“家電下鄉(xiāng)”對創(chuàng)維這樣的品牌企業(yè)來說未必是一件好事，取消了也不會對我們有太大的影響。
鄉(xiāng)村市場是創(chuàng)維的一個根據(jù)地，也是一個利基市場。外資品牌不太可能在短期內(nèi)建立一個下沉的渠道網(wǎng)絡(luò)，它現(xiàn)在能做的是跟著家電零售連鎖企業(yè)的步伐，連鎖店開到哪里，它的網(wǎng)絡(luò)就跟到哪里。從這個角度看，外資品牌并不可怕，對創(chuàng)維產(chǎn)生不了太大的威脅。像索尼這樣的彩電巨頭虧損了多年，它還能堅持多久，目前很難說。
至于海外市場，我們采取的是逐步推進策略。由于國際市場非常大，我們只能采取先易后難的策略。我們已在美國和香港進行了品牌推廣，今年會在東南亞全面鋪開。我們已經(jīng)成立了一個銷售分公司，負(fù)責(zé)澳大利亞、菲律賓、泰國、印度、馬來西亞、印尼等市場的開拓。我們分析，這幾個市場對中國品牌是最有利的，也是最容易被接受的，因為這些國家的消費習(xí)慣跟中國很相似，一樣喜歡唱卡拉OK。
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