美容、理發和健身，三個行業的商業模式及創新點
如今，商業社會人人關注商業模式創新，但實際成效卻是雷聲大雨點小。問題在于，創新者過度關注所謂模式本身，拍腦袋、玩概念的痕跡濃厚。商業模式的本質就是一種由公司經營活動產生的商業行為。公司的基本使命與存在價值是創造利潤。基于創造持續增長的公司利潤的戰略初衷，形成了千差萬別的商業模式。從狹義角度講，公司利潤模式即為商業模式。
商業模式創新失敗者或公司經營不順者往往因忽略了公司利潤模式而陷入流動性陷阱，即日常經營不賺錢而股東卻要為追求創新持續投入。為了回避這種情況出現，一些行業出現了商業模式混搭現象，美容、理發和健身這三個行業就是典型代表。實踐證明，混搭的商業模式形似而神不似，終究無法成為一個偉大的行業。那里，只有小公?司。
致命的混搭模式健身行業通行的商業模式是：第一步，健身俱樂部租一個場地，購買一些健身設備，就可以開一家健身俱樂部。第二步，制定一個較高的健身項目零售價格，然后再推出具有很大價格優惠的會員卡，通過銷售會員卡形成經營預收款。
預收款是健身俱樂部的生命線。從財務角度看，預收款的首要用途是支付房租等固定經營開支（固定成本），其次是支付水電、工資等可變經營開支（可變成本）。當一個財務期內的預收款收入多于固定成本和可變成本經營開支時，健身俱樂部就賺錢了，也就是利潤。反之，如果入不敷出股東就得追加投入以抵補費用開支。只要這種寅吃卯糧的收入與現金流循環能夠繼續，一家健身俱樂部就可能存續。即使不賺錢，收支平衡也可以保證俱樂部不必急于關門。
這是一種商業假象，其所隱藏的風險是，如果一家俱樂部在某個時期加大會員卡銷售折扣力度，會員需要注意了，它或許是遇到了現金流困難。就是說，一旦預收款低于預期，現金流出現問題，健身俱樂部會立刻關門。這時，對于股東來說，把全部健身器材扔了逃之夭夭是最明智的選擇。
健身俱樂部的利潤模式讓我們似曾相識：房地產開發商。在很長一段時間內，中國房地產開發商通常先拿出一部分自由資金拿地，然后拿土地權益向銀行抵押貸款，用貸款資金支付土建費用。在房子不斷建設過程中，通過期房銷售回籠資金，再用于支付土建費用。有些時候，期房銷售會與固定銀行綁定，開發商可以用個人房屋貸款支付建設期間的各種費用。總之，如此往復后房地產開發商甚至不用拿出任何自己的錢，就可能成功開發一個樓盤，甚至可能在房屋完全建好前就已經獲利不菲。所謂爛尾樓的情況是，期房銷售不理想，沒有形成足夠的資金回籠以短期償還銀行貸款及其他建設成本支出。當債主上門進逼時，開發商逃之夭夭。要知道，他們可能毫發無損，因為都是欠別人的錢干自己的事兒。今天，人們常常會抱怨房地產開發商只顧賺錢而缺乏真正為購房者建好房和服務的意識。問題的根本原因是，房地產行業利潤模式逼迫開發商必須盡快回籠資金形成正向現金流。只有這樣，開發商才能支付各種欠款。只有這樣，開發商才可能以最小的資本投入賺取更大利潤。而利潤最大化如何產生呢？不是組織蓋樓，而是拿地再拿地，只有這樣才具備形成預收款的條件，才可能擠占更多他人現金流來實現房地產投資規模、建設規模和銷售收入的最大化。
健身行業在重復房地產行業的利潤模式。健身俱樂部發放會員卡，事實上是將健身權利賣給會員，如同房屋產權。由于單一健身俱樂部場地面積有限，俱樂部股東就需要通過發展連鎖店來實現更大的收入和利潤。投資從哪里來？必然是從一家店拆借資金租場地、買器材是最經濟的擴張方式，如此又形成一個商業循環。然而，這是危險的擴張。當會員預付款不足以支付成本開支時，健身連鎖店之間就會形成反復的資金拆借，可能導致一榮俱榮一損俱損的局面出現。與房地產開發一樣，最終因現金流困境而倒閉。
一些健身俱樂部會提供教練服務，看起來這與房地產開發商的利潤模式略有不同，因為提供教練服務是要收費的。其實，從財務角度看，健身教練甚至與看房班車并無二異。首先，會員到俱樂部健身的首要需求是器材，如跑步機、動感單車、游泳池等。教練的作用是讓會員更加高效的利用器材以達到健身目地。沒有教練，會員一樣可以健身。其次，場地和器材的重要性在于它是一種相對固定的投資與成本，與健身俱樂部的收入存在直接關系。健身教練甚至可以不算成本，他們是一種自由職業者，"租用"健身俱樂部的場地自己實現創收。這樣講，如果一家健身俱樂部必須依靠教練來實現收入和利潤，那么它的投資回報率則必然是最低的。
盡管我們分析認為，健身行業復制了房地產行業的利潤模式，但健身俱樂部為什么不會像地產商那樣富甲天下呢？想想看，地產商的絕技是拿銷售預期"綁架"了銀行。只要宏觀經濟向好，居民收入提高，房地產開發就是一項有利可圖的事情。這樣，對于現金流的利用動力同樣來自銀行。銀行甚至愿意主動貸款給地產商和房貸客戶--地產商欠錢做事反而有人追捧。
健身俱樂部則不同，銷售預期取決于居民收入，更取決于人們對于健身的態度。顯然，這不是一個由（剛性）消費者需求驅動的市場，存在很大變數。這種情況下，健身俱樂部只能靠營銷策略來"綁架"消費者態度，從而誘使其購買會員卡。一家店可以，但規模大至一個城市或社區的需求能力時，健身俱樂部必然出現增長乏力。致命的是，健身行業如此簡單的商業模式會產生激烈的競爭，一旦價格戰開始，這個行業最大的損失是預收款能力和服務能力。而在房地產行業，價格戰是不足以對競爭對手產生致命沖擊的，因為供求關系并不僅僅由開發商和購買者決定，也取決于銀行的信貸支持力度和貸款資金成本。
美容行業的利潤模式與健身行業接近，同樣是租場地、賣會員卡。由于美容院并不生產護膚品，它所選用的護膚品的品質和價格就會對其服務水平產生很大影響，進而影響到其會員卡銷售價格和預付款額，最終影響了美容院的利潤。美容院的利潤模式與汽車4S店基本一致。后者依靠代售品牌汽車獲取售后服務權利，從而可能實現長期利潤。前不久，一位朋友托我打聽如何申請開設奧迪4S店，結果嚇我一跳。現在坊間的說法是，能夠成功開設4S店就等同于奧迪給投資人發錢，因為在汽車銷售收入和售后服務方面利潤頗豐。當然，購車人也可以選擇到各種汽車修理廠維修以降低費用。事實上，這種情況更多發生在低端車型中。在美容行業的情況就是，靠低端護膚品維持生計的美容院往往擁有非常大的客戶流失率，而其實際預收款能力也是較差的。如同我們所共識的，汽車業與房地產擁有相同的客戶需求假設條件--宏觀經濟與消費者收入，而美容院與健身俱樂部的情況也基本一致。
理發店的利潤模式較為正統。首先，除了"聰明絕頂"的人士人人需要理發，這是一個剛性需求。其次，理發是一門手藝，師傅的技能可以在消費者總體需求之間產生級差價格，使不同檔次的理發店利潤差別巨大，即供給能力可由理發店自己確定。像理發行業這樣存在一個龐大需求的基礎上，由供給方能力差異所產生的公司收入和利潤差異是標準的公司利潤模式創新基礎。只要供給方勇于在供求關系上探索，以差異化產品或服務提升消費者滿意度，就可能產生高于行業水準的超額利潤。遺憾的是，為什么我們沒有在理發行業中看到大公司呢？
優秀的理發師都有一個夢想，自己開一家店做老板。實現不難，但想做大卻并不容易。一方面，成本開支依然是困擾理發師做大的難題，包括房租、人員開支等。在理發行業，會員卡銷售模式很難被廣泛推廣，因為單一理發師的服務能力受身體條件限制（一個人一天工作時間和體能）。如果大量發售會員卡，而客人都點名找自己喜歡的理發師，則可能因為規模做大、客戶增加導致服務能力下降，最終會使客源流失。另一方面，當了老板的理發師更加清楚，培養的優秀徒弟有隨時可能離開的風險。因此說，理發行業的利潤陷阱存在于供給能力過度差異化，使消費者需求對自己喜愛的師傅的要求過高。盡管供給方多樣化可能產生超額利潤，但一對一的供求關系最終限定了理發店的擴張能力。
理發店的利潤模式與投資公司有些相似。慧眼識珠是一種獨特才能，如同投資界對巴菲特的認可一樣。然而，當"巴菲特"真正被認可時，他就會產生自己創建一家投資公司的想法。靠個人聲譽，是可能獲得基金投資。與理發師不同，精明的投資人事實上是在出資人與投資標的之間提供錢生錢的服務。出資人越多、資金越多則越有可能讓被投資標的增值。這是一種在供求雙方之間產生規模投資效益的商業活動。而理發師則不同，規模越大則越難以滿足消費者需求。
從利潤模式出發想問題美容、理發和健身，三個行業都因混搭了其他行業的利潤模式而失去了擴張潛能。正如我們看到的，這三個行業中沒有大公司。難道說，混搭利潤模式一定是致命的么？其實不然，我們對美容、理發和健身的分析也表明，公司利潤模式是由基本供求關系而構建的贏利方式。如果某個供求矛盾突出或存在供求不對稱，而行業中的從業者又不善于通過有效的創新經營舉措解決矛盾，則必然會出現小行業和小公司現象。例如，在健身行業，現有公司利潤模式事實上將注意力集中于如何以最低成本產生供給能力，而忽視了消費者需求以及如何圍繞需求創新供給體系（服務能力）。當供給與需求脫節時，健身俱樂部則效仿了地產商的利潤模式。事實證明，簡單的混搭商業模式是做不大的，成就不了大公司。
公司利潤模式事實上考驗了公司管理者對供求關系的理解與創新能力。為了讓這一切變得切實可行，使企業能夠真正邁入"寬市場"中，我們創建了"產業價值鏈模式"，這是一套全新的公司利潤模式，其戰略著眼點是：打破單一產業邊界束縛，在不同產業間建立起價值聯系，以期滿足消費者復雜多變的需求，在有效供給與有效需求之間建立起可靠的價值平衡關系。如圖所示，在"寬市場"中，有效需求與有效供給的價值平衡取決于三個層面的均衡關系。要想實現這樣的目標，就需要打破單一產業邊界，在不同產業之間建立起價值聯系以塑造企業的有效供給能力，這就是"產業價值鏈模式"的基本邏輯。
接下來，你應該采取行動來改變這一困境了。
第一步戰略行動：構建利潤地基過去5年，我對卓越商業模式創新者進行了研究，無論它們所提供的商品和服務是否屬于前所未有的事物，但就成功的核心因素來看，卓越創新者都有一個強大的利潤地基支撐，使其創新能夠為大眾消費者廣泛接受。比如Amazon的利潤地基是消費者離不開沃爾瑪，eBay的利潤地基是人們希望將二手貨盤活。
公司利潤地基最顯著的特征是能夠產生價格傳導機制，在消費者與公司之間建立起可以交易的關系，同時也能夠吸引更多競爭者進入，這表明一個確切的市場的存在。由于價格機制形成于商品或服務的內在價值，其產生過程必然加入成本，這構成了價格競爭的基礎。對于創新者而言，如果商品成本與價格毫無優勢，在起跑線上就輸給了競爭對手，創新則很容易進入誤區，或將掉入"蘋果陷阱"。
另有一些行業及其利潤地基是不容易被發現的，比如互聯網搜索技術與搜索門戶網站。
總之，創新者進入"寬市場"的第一步戰略行動與尋找利潤地基相關。多數情況下，它已經存在于某個現實產業之中，具有明確的價格傳導機制。創新者的挑戰是，能否在利潤地基之上，提出自己的戰略地基。
第二步戰略行動：整合需求創建"利潤?核"我們的分析已經指出，利潤地基存在于單一產業之內，盡管市場規模龐大且消費者需求明確，但敏銳的價格傳導機制使那里隨時可能爆發慘烈的價格戰。從公司利潤模式角度看，利潤地基仍舊是一種產業鏈價值模式下的競爭。戰略地基之所以重要，是因為公司管理者必須厘清利潤地基的組合模式與競爭模式，以戰略高度創新商業模式，從而走出"價值陷阱"步入"寬市場"。像"iPod+iTunes"一樣，進入"寬市場"的第二步戰略行動是整合需求創建"利潤?核"。
所謂"利潤核"是指經過戰略性價值整合后所形成的多種利潤地基的組合。在"iPod+iTunes"組合中，iPod銷量與iTunes網上商店數字音樂銷量存在關聯，二者雖分處不同產業卻存在利潤關聯性，形成一個"利潤核"。跨產業、利潤相關與非直接關聯是"利潤核"的典型特征。
與"利潤核"相近的商業形態是制造型企業延伸業務進入服務領域。制造業所能提供的服務主要有三類：售后服務（類似于產品維護）、產品附加值服務（使用技能培訓等）和專業服務（系統化咨詢，如IBM公司）。前兩種服務與制造業務存在線性關系，有助于提升制造業的客戶滿意度或忠誠度。然而，三種服務形態都無法建立起客戶主導的消費模式，主要利潤仍然來自上游制造環節。其實，制造業服務模式仍舊是一種傳統產業鏈價值模式。
在"利潤核"模式中，每一個利潤地基都是并行存在，產業之間的聯系依靠商業模式創新把消費者的不同需求整合在一起，比如iTunes整合了消費者對iPod和唱片等兩種需求。本質上講，以"利潤核"整合多產業利潤地基是一種真正意義上的商業價值創新。看起來，這是一項艱難的挑戰，如何才能做到呢？
Zynga是一家成立于2006年底的社交游戲開發商。公司成立伊始開發出農場類游戲Farmville、CaféWorld、Mafia Wars、Fishville等多款游戲。到2007年10月，Farmville月獨立訪問用戶數量超過了1億人。現在，Zynga月獨立訪問用戶超過2.5億人，幾乎是美國藝電公司（Electronic Arts）用戶數量的5倍。
收支兩條線反映了"寬市場"中看似大道無形的財務特征。由于利潤地基的存在，公司總要在特點領域內投入必要資源以建立戰略地基。只有這樣，才可能有能力以戰略方式整合其他利潤地基。借助于整合力量的推動，在多個利潤地基之間建立價值聯系主要依靠公司"軟交換"能力。簡單說，不以買賣方式在不同產業間建立業務關系，而是通過數字化、網絡化、模式化等手段，使公司戰略中的不同價值地基具備財務關聯，能夠互為促進創造公司利潤。
事實上，"收支兩條線"概念并不準確，從公司財務角度看，它只是按比例區分了公司內部不同利潤地基之間的收入與成本支出比例，一些利潤地基產生了費用，另一些利潤地基則具備很強收入與贏利能力。"收支兩條線"堪稱神奇的商業影響是，它規避了行業性競爭。比如，數字音樂播放器行業的競爭主要依靠價格，任何一家采用了傳統利潤模式的公司都將為此投入巨大資源。在這個產業內部，這些投入都將成為沉沒成本。蘋果公司的iPod回避了價格競爭模式，iTunes的存在使蘋果公司在數字音樂播放器行業內的投入轉變為可變成本，從而提高了自身對于供應商的控制能力。而產業形態單一的競爭對手，則必須持續投入才可能維系自身在行業中的市場占有率。百度公司的情況也是如此，在研發與網絡架構方面的持續成本投入穩固了公司在中文搜索引擎服務領域內的市場霸主地位，這樣做可以持續提高baidu.com的眼球經濟效應，從而為公司的網絡廣告業務帶來更多收入與利潤。
回避競爭且又可以賺錢一直是許多公司管理者心目中不二的理想。現在，通過在"寬市場"中構建一個"利潤核"，或許就可以將理想變為現實。
構建"利潤核"的第二項原則是：價值組合依照消費者需求靈活變動，而不是由廠商定義消費者需求。這項原則反復提示我們，消費者需求是整合的，而不是創造的。事實上，依照什么原則，按照怎樣的方式整合什么樣的消費者需求以創建"利潤核"，最重要的工作并非發生在進入"寬市場"的第二步戰略行動過程中。對利潤地基的認知、分析與判斷力，才是構建"利潤核"最艱難的挑戰。而在這里，我們的挑戰是將每一個有價值的消費者真實需求，以"軟交換"方式聯系起來，同時避免依照傳統商業中收入與成本線性關系建立硬性關聯--那是在定義消費者需求。
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