西方企業(yè)對價(jià)格戰(zhàn)避之唯恐不及，認(rèn)為這種“行業(yè)非理性”對所有卷入其中的企業(yè)都將是災(zāi)難性的后果，因此對中國企業(yè)在海外市場的降價(jià)行為感到不可理喻。
中國企業(yè)顯然有不同的看法。只要降價(jià)是銷量和利潤增長所必需的，它們就會(huì)毫不猶豫地加入價(jià)格戰(zhàn)。過去10多年來，中國企業(yè)在家用電器、個(gè)人電腦、移動(dòng)電話和汽車等領(lǐng)域都發(fā)起了多次價(jià)格戰(zhàn)，許多企業(yè)因此躍升為市場霸主，不僅贏得了領(lǐng)導(dǎo)性的市場地位，而且提升了利潤。
兩個(gè)經(jīng)典案例
彩電業(yè) 1996年初，中國的彩電市場高度分散，生產(chǎn)企業(yè)超過130家，平均每家企業(yè)的銷量不超過12萬臺(tái)。這些企業(yè)多數(shù)運(yùn)營低效，沒有規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在當(dāng)?shù)厥袌鍪艿降胤秸谋Ｗo(hù)。因此，企業(yè)欲擴(kuò)大銷售額，通過進(jìn)入新市場或采取并購手段取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的運(yùn)作空間很小。此外，當(dāng)時(shí)彩電業(yè)是個(gè)兩極市場，國外品牌占據(jù)高端市場，相比本土品牌享有20%的溢價(jià)，在中國市場（特別是城鎮(zhèn)市場）占據(jù)主導(dǎo)地位。而本土品牌雖然質(zhì)量和國外品牌相差不大，卻在低端市場相互競爭。
由于通過橫向和縱向流動(dòng)以增加銷量的機(jī)會(huì)都很小，到了1995年末，本土彩電企業(yè)的生存空間越來越小。1996年進(jìn)口關(guān)稅下調(diào)，小屏幕彩電從60%降至50%，大屏幕彩電則從65%降至50%，這給中國彩電企業(yè)帶來了巨大的價(jià)格壓力。此外，跨國公司看到了中國市場的潛力，紛紛到中國投資設(shè)廠，擴(kuò)大產(chǎn)能。據(jù)估計(jì)，如果這些公開宣稱的擴(kuò)張計(jì)劃全部施行，兩年時(shí)間內(nèi)這些企業(yè)將為中國市場年均增產(chǎn)1000萬臺(tái)彩電，屆時(shí)國外品牌將全面占領(lǐng)中國市場。當(dāng)時(shí)一家全球彩電企業(yè)大膽預(yù)測，只要它在3年時(shí)間內(nèi)向中國投資30億美元左右，就能摧毀長虹。
長虹是當(dāng)時(shí)中國最大、效益最好的本土彩電企業(yè)，擁有17條生產(chǎn)線，其產(chǎn)能至少是國內(nèi)第二大廠商的兩倍，它同時(shí)也是許多彩電元器件的最大生產(chǎn)商。作為一家在當(dāng)?shù)馗叨却怪闭系墓荆值靥幥钒l(fā)達(dá)地區(qū)四川，長虹相比其他國內(nèi)廠商享有明顯的成本優(yōu)勢和最高的利潤率，其凈利潤率約為20%，遠(yuǎn)高于國內(nèi)競爭對手。
盡管如此，長虹還是苦于市場份額無法繼續(xù)增長。1995年末1996年初，長虹開始考慮換一種思路。在訪談了一些定價(jià)專家，在許多地區(qū)作了大量的市場調(diào)查，并對返回的數(shù)據(jù)進(jìn)行了深入分析后，長虹高管一致認(rèn)定，價(jià)格戰(zhàn)是實(shí)現(xiàn)市場領(lǐng)先的最佳選擇。
一方面，價(jià)格戰(zhàn)可使那些規(guī)模小且效益差的國內(nèi)對手進(jìn)退維谷，它們?nèi)绻祪r(jià)就要遭受嚴(yán)重的利潤損失；如果維持高價(jià)，就會(huì)失去可觀的市場份額。無論如何，它們都將在沒有當(dāng)?shù)卣畮椭那闆r下勉力維持生存。當(dāng)時(shí)中央政府施行緊縮性的財(cái)政政策，地方政府已不可能再給予它們財(cái)力支持。
另一方面，大幅降價(jià)也將使國外對手陷入窘境。如果它們作壁上觀，市場份額將被長虹侵蝕；如果加入價(jià)格戰(zhàn)，它們高端市場的銷量就會(huì)銳減，利潤率下降，而且低價(jià)還將破壞它們的品牌形象。此外，跨國公司任何劇烈的價(jià)格變動(dòng)都需獲得母公司的批準(zhǔn)，決策過程十分漫長。因此，長虹預(yù)期它們至少在初期不會(huì)跟著降價(jià)。
長虹發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的信心還基于這樣一個(gè)事實(shí)：1996年初，中國彩電業(yè)進(jìn)入了快速增長階段。大降價(jià)將激發(fā)出彩電業(yè)的強(qiáng)勁需求，而長虹是當(dāng)時(shí)第一家在國內(nèi)上市的彩電企業(yè)，享有較高的品牌認(rèn)知度，在本土品牌中也有高品質(zhì)的品牌形象。
一旦價(jià)格戰(zhàn)打響，長虹還有許多其他優(yōu)勢。1996年初，長虹有大約100萬臺(tái)的彩電庫存。同時(shí)，作為本土最大的彩電生產(chǎn)商，長虹已和彩電業(yè)一些關(guān)鍵元器件供應(yīng)商結(jié)成了緊密聯(lián)系，這些供應(yīng)商能為長虹擴(kuò)大生產(chǎn)提供支持。
長虹進(jìn)一步分析后認(rèn)為，價(jià)格戰(zhàn)要奏效，并不需要很大的降幅。由于降價(jià)前和國外品牌就有20%的價(jià)差，因此只要降價(jià)10%，長虹就將和國外產(chǎn)品拉開30%的價(jià)差，此時(shí)許多本土廠商將無利可圖，而長虹當(dāng)時(shí)的利潤率是20%，完全承受得起。于是在1996年3月26日，長虹打響了價(jià)格戰(zhàn)，宣布對所有的17～29英寸彩電降價(jià)100～850元，降幅為8%～18%不等。
價(jià)格戰(zhàn)的發(fā)展基本不出長虹所料。最初，大部分本土廠商選擇觀望。直到6月6日，當(dāng)時(shí)四大本土廠商（康佳、熊貓、SVA、牡丹）的康佳才跟著降價(jià)20%。跟隨者反應(yīng)遲緩有三方面的原因：一是對此毫無心理準(zhǔn)備，不知如何反應(yīng)；二是低估了價(jià)格戰(zhàn)的影響，因?yàn)楫?dāng)時(shí)市場高度分散，不同品牌在不同地域分別占據(jù)主導(dǎo)地位；三是許多國企尤其是熊貓和SVA，其彩電單臺(tái)成本較高，利潤率很低，無法承受8%～18%的降價(jià)幅度。熊貓當(dāng)時(shí)正準(zhǔn)備1996年5月在香港上市，它和牡丹都指望政府干預(yù)長虹的“非理性”行為。
有些本土廠商則迅速作出了反應(yīng)。TCL當(dāng)時(shí)是一家中等規(guī)模的電視機(jī)制造商，它在4月1日首先作出回應(yīng)，宣布對彩電讓利200～300元；另一家中等規(guī)模廠商廈華也宣布降價(jià)10%。不過由于產(chǎn)能約束和關(guān)鍵元器件供應(yīng)短缺，它們只對小屏幕電視降價(jià)。
國外廠商正如長虹所料，沒有跟隨。例如，索尼和松下都決定繼續(xù)據(jù)守高端，專注于質(zhì)量和功能。
價(jià)格戰(zhàn)使長虹大量曝光，對銷量產(chǎn)生了積極影響。幾個(gè)月后，長虹總體市場份額從16.68%竄至31.64%，25英寸彩電從20.76%增至45.25%，29英寸則從14.37%增至17.15%。一些快速跟隨的中等規(guī)模廠商如TCL和廈華，市場份額均增長了2%以上。而許多銷售額低于20萬元的小企業(yè)則遭受了巨大的市場損失。1996年1～3月，在全國最大的100家百貨商店中，共有59個(gè)本土品牌的彩電在銷售，到了4月，只剩下了42個(gè)。在價(jià)格戰(zhàn)中，這些小企業(yè)的市場份額下降了15.19%。而那些沒有跟隨的大企業(yè)中，熊貓的市場份額從7.6%降至5.8%，SVA從5.5%降至2.6%。
國外品牌也未能幸免于難。降價(jià)前，進(jìn)口產(chǎn)品與合資企業(yè)產(chǎn)品占了64%的市場份額，本土品牌共占36%；價(jià)格戰(zhàn)后，1996年底本土品牌的市場份額增至50%左右。1997年，中國彩電前10大暢銷品牌中本土企業(yè)占了8個(gè)，其中最暢銷的長虹、康佳、TCL分別占了35%、15%、10%的市場份額。國外品牌只有索尼和飛利浦進(jìn)入前十，各占5%。這樣，長虹發(fā)動(dòng)的價(jià)格戰(zhàn)顛覆了中國彩電市場的格局。
微波爐業(yè) 1996年8月至2000年10月，格蘭仕共發(fā)動(dòng)了5次價(jià)格戰(zhàn)，從而成為世界最大的微波爐廠商。
1995年，微波爐在中國還處于消費(fèi)初期，只有2%不到的城市家庭擁有微波爐。當(dāng)時(shí)微波爐是奢侈品，年銷量大約是100萬臺(tái)，利潤率高達(dá)30%～40%，吸引了眾多市場進(jìn)入者—1995年全國已有28家本土生產(chǎn)企業(yè)，1996年則達(dá)到了116家。
格蘭仕1992年進(jìn)入該市場，到1994年共生產(chǎn)了10萬臺(tái)微波爐，占10%的市場份額。而通過吸引全國各地人才、從日本購買先進(jìn)的生產(chǎn)線、有效的市場進(jìn)入戰(zhàn)略（如成功進(jìn)入了中國最重要的微波爐市場上海），以及對市場的快速響應(yīng)，到1995年，格蘭仕的市場份額達(dá)到了25%。
當(dāng)時(shí)格蘭仕的主要競爭對手是惠爾浦－蜆華，這是1995年由惠爾浦和蜆華合資成立的企業(yè)，惠爾浦為控股方。1996年初，格蘭仕和惠爾浦－蜆華各占25%的市場份額，遠(yuǎn)高于其他競爭對手。但相比惠爾浦－蜆華，格蘭仕更聚焦市場，擁有高效的決策流程。而惠爾浦在1994年末才進(jìn)入中國市場，而且它在中國四個(gè)城市和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)建立了合資企業(yè)，生產(chǎn)四個(gè)不同的產(chǎn)品—微波爐、空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)，因此無法心無旁騖地專注于微波爐市場。此外，惠爾浦－蜆華的所有決策都要由惠爾浦中國總部、惠爾浦亞太區(qū)和美國總部層層批準(zhǔn)，決策流程通常要幾個(gè)月。
不過，當(dāng)時(shí)大多數(shù)格蘭仕高管反對價(jià)格戰(zhàn)，傾向于維持現(xiàn)有的高價(jià)模式。當(dāng)時(shí)格蘭仕正處于良性發(fā)展的軌道上，作出價(jià)格戰(zhàn)的決定并不容易，不過卻有很多支持理由。首先，中國相當(dāng)一部分家庭正準(zhǔn)備廚房現(xiàn)代化，有意購置微波爐。格蘭仕估計(jì)大幅降價(jià)將使銷量翻一番。其次，格蘭仕為了將來的可持續(xù)發(fā)展，有意重組行業(yè)格局。格蘭仕副總俞堯昌回憶說，第一次價(jià)格戰(zhàn)的目的之一就是要將那些規(guī)模小、效益差的企業(yè)邊緣化，同時(shí)阻止更多的新進(jìn)入者。最后，當(dāng)時(shí)格蘭仕已在市場上建立了成本優(yōu)勢，價(jià)格戰(zhàn)可增加格蘭仕的市場份額，而銷量增加又可使格蘭仕在生產(chǎn)、銷售、配件采購上實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而降低單位成本。格蘭仕自信可使單位成本的下降幅度甚至超過價(jià)格下降的幅度。
在實(shí)施價(jià)格戰(zhàn)的前兩個(gè)月，格蘭仕讓生產(chǎn)線每天24小時(shí)三班倒，以便儲(chǔ)備足夠的產(chǎn)品。1996年8月，格蘭仕發(fā)動(dòng)了第一次價(jià)格戰(zhàn)，對一些主要產(chǎn)品降價(jià)40%，全線產(chǎn)品平均降幅20.1%，有些產(chǎn)品降價(jià)幅度比現(xiàn)有的毛利率還大。格蘭仕選擇8月發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，此時(shí)是微波爐銷售的淡季，通常微波爐廠商的生產(chǎn)和銷售規(guī)模都較小。
格蘭仕降價(jià)之舉被媒體廣泛報(bào)道，零售商對此熱烈歡迎，因?yàn)檫@有助于它們提升商店的顧客流量，銷售更多的其他產(chǎn)品。價(jià)格戰(zhàn)期間，許多零售商甚至愿意接受格蘭仕產(chǎn)品8%的利潤率，而不是通常的20%。競爭對手則對價(jià)格戰(zhàn)束手無措。大多數(shù)小企業(yè)沒有快速作出反應(yīng)，它們認(rèn)為格蘭仕只是在以低價(jià)傾銷過多的庫存。而格蘭仕的主要競爭對手惠爾浦－蜆華正如所料，反應(yīng)相當(dāng)遲緩。
降價(jià)的結(jié)果超越了格蘭仕的預(yù)期。1996年底，格蘭仕市場份額由25%升至34.5%。降價(jià)前，格蘭仕的毛利率近40%，降價(jià)后，格蘭仕銷量約增加了200%，平均單位成本約降低了50%，凈利潤也顯著增加。即使是那些降價(jià)幅度高于毛利率的產(chǎn)品，由于成本的顯著降低，降價(jià)后也仍然盈利。
這次價(jià)格戰(zhàn)的巨大成功讓格蘭仕相信，精心策劃的價(jià)格戰(zhàn)無論從長期還是短期而言都是可行的。1996年10月到2000年10月，格蘭仕又發(fā)動(dòng)了4次價(jià)格戰(zhàn)，每次降幅均在10%以上，甚至高達(dá)40%，結(jié)果每次銷量均增加了100%～200%，平均成本降幅在30%～40%，因此，格蘭仕在市場上越來越占據(jù)主導(dǎo)地位。
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