近幾年來，一連串的黑天鵝事件被報道，極具破壞力的災難令人防不勝防。從石油污染、汽車召回、生產延遲、金融崩盤到電話竊聽丑聞，給卷入其中的公司帶來巨大的負面影響。然而，從細節上去審視這些危機就會發現，它們一定程度上都屬于自我引致的災難：一個咄咄逼人的生產進度會導致員工忽視生產安全；內部員工可能會警告同事潛在的風險，但聲音從未被傳達給公司的高層；決策者可能忽視、誤解甚至壓制壞的消息，以致最終事與愿違。很多管理者都會無奈地承認：災難和危機是組織自己導致的。
自發危機來源于習慣
這些自我引致的災難，觸發原因往往都表現為外部事件，但決定性因素多為管控不力。一般而言，公司的部分員工是熟知情況并且預知了潛在風險的，如果這些信息能夠積極而及時地告知管理者，問題通常是可以避免的。公司一般都有針對某一風險進行規避的流程規范，但這些程序往往被員工忽視或繞過。
為什么？因為人們對風險的敏感會隨著時間而削弱。正如養成開車時發短信這種習慣一樣。試想有一天你略帶壓力、小心翼翼地在開車時發了一條短信，結果什么問題都沒有發生—盡管你知道不該那樣做，但壞的習慣在悄悄形成了。當這樣做了幾個月而沒有發生意外后，你會認為開車不能發短信的法則是不適用于你的，你是一個可以一心多用的人。你越是自信這一點，意外發生的可能性就越大。企業容易形成相似的習慣—在發展中忽視或回避風險管理，這是導致黑天鵝事件的共同原因。
舉例來說，不止一家石油或燃氣公司被分包商告知存在嚴重爆炸的風險，預防措施是很容易實現的。但由于實施這些措施會導致生產暫停，收入減少，管理者往往會頂著壓力尋求其他辦法來緩解風險。假如管理層都默許了這一決定，甚至不惜違背規章，離一場爆炸也就不遠了。同樣，在全球金融危機的開始階段，銀行和保險公司的部分員工曾警告過，調低抵押資產證券化、抵押債務證券化以及其他高風險投資風險標準的危害，但更多的人情愿忽略這些警告，因為其中包含了大量金錢的刺激，以及領跑于競爭對手的心理刺激。在英國，竊聽丑聞也是由于新聞媒體的競爭動機所導致。
了解組織DNA
作為高管，你一定想知道自己的公司是否脆弱，有沒有根植于公司規范和企業文化的組織特征可以在企業發生這些自我引致的災難和危機時有所幫助。問題的答案因企業不同而不同。管理者要從認清公司區別于其他公司的運營特征，即組織DNA的基本元素入手。
博斯公司于21世紀初研究發展出來的組織DNA結構圖（圖1），被近20萬企業用于檢測和提升組織的健康情況。像分子DNA一樣，組織DNA也由四個基本要素構成，它們像蓋房子一樣結合在一起并決定了組織的執行能力，如組織會發生哪些變化，組織的成員會采取什么樣的行動等。這四個基本要素包括：
1. 決策權和組織規范：能夠控制組織的行為的形成與培養規則和措施。
2. 激勵與承諾：能夠驅動員工行為和工作投入程度的價值和原則。
3. 信息流和心態：告訴員工怎樣做的思考方式和信息傳播渠道。
4. 組織結構和網絡：在各層結構中引導員工合作的關系和紐帶。
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