中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)理事長(zhǎng)李德成：2012年中國(guó)企業(yè)面臨更嚴(yán)峻挑戰(zhàn)
三十多年來(lái)，中國(guó)企業(yè)在管理現(xiàn)代化進(jìn)程中，已有長(zhǎng)足進(jìn)步，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在思考如何提升管理水平時(shí)，開(kāi)始注重系統(tǒng)思想，全面變革，整體創(chuàng)新，而不是單向管理工具的運(yùn)用。
很多企業(yè)抓住全球信息化的機(jī)遇，將信息化與管理深度融合，徹底變革了傳統(tǒng)的管理，追趕世界一流企業(yè)的過(guò)程中，很多企業(yè)在鑄就硬實(shí)力的同時(shí)，開(kāi)始注重品牌、商譽(yù)、文化等軟實(shí)力的建設(shè)。一批先進(jìn)企業(yè)開(kāi)始在環(huán)境保護(hù)、資源節(jié)約、和諧社會(huì)建設(shè)等方面有所貢獻(xiàn)。
值得肯定和推廣的是，一批具有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)家開(kāi)始思考，如何進(jìn)一步把管理科學(xué)的普遍原理同中國(guó)企業(yè)的具體實(shí)踐相結(jié)合，從中國(guó)國(guó)情和五千年中華文明傳承中尋找靈感，總結(jié)中國(guó)式管理案例和管理模式。
西方國(guó)家的債務(wù)危機(jī)，新興經(jīng)濟(jì)體通脹壓力上升等不確定因素影響著全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇。世界經(jīng)濟(jì)下行的風(fēng)險(xiǎn)加大，給我國(guó)企業(yè)帶來(lái)了諸多嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。可以說(shuō)，當(dāng)前我國(guó)企業(yè)面臨的問(wèn)題和困難，到了2012年可能要比2008年金融危機(jī)還要嚴(yán)峻。
聯(lián)想集團(tuán)有限公司董事局主席柳傳志：企業(yè)要有自己的主人
企業(yè)轉(zhuǎn)型分為被迫轉(zhuǎn)型和主動(dòng)轉(zhuǎn)型，還可以分為在自己業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的轉(zhuǎn)型和跨行業(yè)、跳領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型。業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的轉(zhuǎn)型是把自己所在行業(yè)里產(chǎn)業(yè)鏈上下游分析清楚，看看哪個(gè)地方是掙錢的最好地方。
每個(gè)企業(yè)都需要有真正的主人。如果我不是聯(lián)想的真正主人，2009年我絕不會(huì)“出山”。前不久，以楊元慶為主的管理層購(gòu)買了聯(lián)想集團(tuán)8%的股份，花了將近40億元，是用貸款方式做的。從哪兒買的？從我們的老股東手里，我們給他打了一定的折扣，因?yàn)榭毓傻拇矶紝?duì)企業(yè)前景非常看好。他買了股份以后，還需要我為他能不能有長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)而操心嗎？不會(huì)。他們一定會(huì)非常好地把自己作為集團(tuán)真正的主人來(lái)工作，所以我主要的工作就是選對(duì)人，給他平臺(tái)，也提供資源，包括資金和管理。一個(gè)核心目的，就是讓企業(yè)有主人，變成一個(gè)沒(méi)有家族的家族式企業(yè)。我們希望聯(lián)想能像家族企業(yè)一樣傳承，但要有一定的機(jī)制保證，這就是股權(quán)結(jié)構(gòu)的引進(jìn)。處理好企業(yè)主人的問(wèn)題，依照2009年做的戰(zhàn)略規(guī)劃，聯(lián)想開(kāi)始向2014年的終極戰(zhàn)略目標(biāo)——上市，挺進(jìn)。
宏碁集團(tuán)創(chuàng)始人、臺(tái)灣智榮基金董事長(zhǎng)施振榮：以王道思維談變革管理
變革的王道就是要關(guān)懷所有利益相關(guān)者的利益及其平衡，要“先利他后利己”，“利己”可以贏一時(shí)，但是“利他”可以爭(zhēng)千秋。
企業(yè)創(chuàng)立之初，要考慮是為了社會(huì)貢獻(xiàn)才會(huì)存活，只要你提供社會(huì)的需要，自然就能夠賺錢，所以整個(gè)市場(chǎng)就是客戶的需求。
企業(yè)有成長(zhǎng)的極限。環(huán)境的變遷對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)也有影響，原來(lái)成長(zhǎng)的要素消失了，競(jìng)爭(zhēng)者突破了一些新的發(fā)展，都讓你改變舊模式，有所變革。變革管理才能突破成長(zhǎng)極限。
我們常常迷失，以為成長(zhǎng)就是過(guò)去的歷史，實(shí)際上這并不可行。
我對(duì)轉(zhuǎn)型的變革管理有一個(gè)檢討。外部的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不斷鋪路，但是解決之道要從自己內(nèi)部開(kāi)始，要塑造自己新的愿景，要有一個(gè)新的策略，更重要的是要形成共識(shí)，這樣策略應(yīng)該簡(jiǎn)化，需要專注。在變革管理過(guò)程中，要丟開(kāi)歷史包袱。我在每次變革的時(shí)候，呼吁“換腦袋”，如果不能換腦袋，最后就要換人。
世界管理大師、《執(zhí)行》作者拉姆·查蘭：轉(zhuǎn)型時(shí)代 一些行業(yè)將消失
這是一個(gè)轉(zhuǎn)型的時(shí)代，可能一些行業(yè)要從這個(gè)世界上消失，也可能有一些行業(yè)會(huì)興起。
轉(zhuǎn)型的時(shí)間和周期會(huì)越來(lái)越短，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該考慮外部環(huán)境，如何適應(yīng)這樣的環(huán)境，怎樣保證資源的持續(xù)性。在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，光有一些想法是不夠的，我們需要有很好的執(zhí)行力，執(zhí)行是今后你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
在執(zhí)行過(guò)程中有四個(gè)要素：速度、敏捷性、創(chuàng)新和生產(chǎn)力。只要抓好四要素，就能成為全球化轉(zhuǎn)型的成功者。
執(zhí)行過(guò)程中的9個(gè)工具可以幫助執(zhí)行力的成功：合適的人做合適的事情；把領(lǐng)導(dǎo)和聰明的人區(qū)別開(kāi)來(lái)，不要混淆；要有清楚的責(zé)任體系和期望；要有清楚的里程碑和監(jiān)督體制，要講清晰，透明化；如何充分發(fā)揮我們的才能和智慧；發(fā)現(xiàn)重要領(lǐng)域讓員工成長(zhǎng)；內(nèi)部和外部的協(xié)作；招聘以后，發(fā)現(xiàn)新員工適合的工作，并創(chuàng)造；每次開(kāi)會(huì)要做總結(jié)，并要有后續(xù)跟蹤。 本新聞共 3頁(yè),當(dāng)前在第 3頁(yè) 1 2 3 
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