上，還是不上？
上一套SAP的ERP管理系統(tǒng)，少則幾千萬的投入，對于一家還未上市的企業(yè)來說，不僅是一筆不小的開支，更是一項(xiàng)“開弓就沒有回頭箭”的浩大工程。
但在韻達(dá)快遞創(chuàng)始人聶騰云看來，這個(gè)問題的答案是毋須置疑的，創(chuàng)業(yè)十幾年，對于IT管理系統(tǒng)在快遞公司中的重要性，他是深有體會(huì)的。
“聶董是我們看過的快遞行業(yè)中最懂IT系統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)者”，一位曾深度接觸韻達(dá)快遞的PE投資人告訴記者。而正是這一點(diǎn)，也是他們下決心投資這家公司的一個(gè)重要原因。在PE投資人的看來，這樣的公司才具備走得更遠(yuǎn)的潛質(zhì)。
據(jù)說，韻達(dá)快遞給自己定下的目標(biāo)，是在年業(yè)務(wù)量增速達(dá)到60%的情況下，完成相對應(yīng)的配備，包括人員、車輛和場地；尤其是場地要預(yù)估未來五年乃至十年的業(yè)務(wù)量，越發(fā)要“深挖洞廣積糧”。
同時(shí)，無論是思考著韻達(dá)如何“發(fā)展”的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)，還是以企業(yè)上市為目標(biāo)的外部投資者，都希望企業(yè)能規(guī)范一點(diǎn)，再規(guī)范一點(diǎn) 要上SAP系統(tǒng)、建立中轉(zhuǎn)站、要慢慢收歸一些網(wǎng)點(diǎn)為直營、要開始財(cái)務(wù)規(guī)范，這些每一條都需要時(shí)間、精力和金錢來做。
業(yè)內(nèi)傳聞，韻達(dá)快遞已經(jīng)成為第一家獲得PE投資的全國性快遞公司，但是，如何在保證發(fā)展速度的同時(shí)，同步完成管理規(guī)范化體系的升級？相對于PE投資者而言，韻達(dá)快遞的投資價(jià)值和發(fā)展?jié)摿τ趾卧冢?/P>
從“番茄炒蛋色”的規(guī)范開始
從工作服的統(tǒng)一，到加盟商的管理和回購、后臺(tái)IT系統(tǒng)的提升，韻達(dá)的規(guī)范化管理體系的建設(shè)，是一條頗具挑戰(zhàn)性的漫長之路。
上海市青浦區(qū)盈港東路的盡頭，是韻達(dá)快運(yùn)（全稱“上海韻達(dá)貨運(yùn)有限公司”）的總部所在地。這里占地幾萬平米，空曠著坐落著幾棟不算高的樓，唯一搶眼的是統(tǒng)一的“番茄炒蛋色” 這里無論是大樓，還是車輛，或是往來的人群，都是鮮艷的黃底紅字。
對此，韻達(dá)快運(yùn)高級副總裁周柏根告訴記者：“用統(tǒng)一的黃底紅字，是為了我們的車輛在外行駛時(shí)特別顯眼，這樣相對安全些。”
說這句話時(shí)，周柏根坐在記者面前，穿著韻達(dá)快運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)的夏日工作服，黃底紅字T恤。過來跟記者打招呼的韻達(dá)快遞董事長聶騰云也穿同樣的衣服。如果不是周柏根介紹，記者看不出他和其他員工有什么區(qū)別。據(jù)說這位才三十多歲的董事長，出差基本不坐飛機(jī)，而是火車或者汽車，這樣更便于考察每個(gè)站點(diǎn)的快遞業(yè)務(wù)情況。
周柏根穿工作服的背后，是為了在韻達(dá)快運(yùn)所有網(wǎng)點(diǎn)，推廣統(tǒng)一著裝。這個(gè)所有網(wǎng)點(diǎn)，包括加盟商，韻達(dá)的服務(wù)站點(diǎn)有一萬多個(gè)，覆蓋二千多個(gè)縣級以上城市。為了實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理，韻達(dá)總部出了較多管理規(guī)定，統(tǒng)一著裝也是其中一項(xiàng)，由董事長帶頭推動(dòng)。
今天我們耳熟能詳?shù)倪@些快遞公司，除了順豐速運(yùn)基本是直營外，其他快遞公司多采取加盟制，不過加盟商的架構(gòu)不同。一位一直關(guān)注快遞業(yè)的PE人士告訴記者，一些大快遞公司，他們可能有湖北、武漢、武昌區(qū)幾級加盟商。每一單業(yè)務(wù)會(huì)被層層轉(zhuǎn)包，這些加盟商每送出一單，就能拿到一單的錢，這是很強(qiáng)的激勵(lì)。就是這種激勵(lì)機(jī)制，使快遞公司自身和加盟商形成統(tǒng)一的利益體，實(shí)現(xiàn)貨物的日常運(yùn)送。
加盟商的參與降低了快遞公司總部的經(jīng)營成本，加盟商的經(jīng)營效率也比直營的高；但加盟制的弊端顯而易見：如果對加盟商的管理力度不強(qiáng)，就可能比直營快遞公司更容易發(fā)生貨物丟失、延誤派送等現(xiàn)象。
2003年，韻達(dá)董事長在渡過創(chuàng)業(yè)開初最難的時(shí)光，解決了企業(yè)的生存問題后，開始考慮企業(yè)發(fā)展模式的問題。如果韻達(dá)速運(yùn)要實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定高速“發(fā)展”，而不僅僅是賺錢，那么加盟制的一些弊端一定要克服。韻達(dá)想出來的對策是：先建立中轉(zhuǎn)站，再逐步收歸省會(huì)級城市的加盟商為直營；而后在通過上線IT軟硬件，規(guī)范操作流程來實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理。
例如，韻達(dá)在建立武漢中轉(zhuǎn)站之前，湖北地區(qū)的貨物由武漢的省會(huì)加盟商來分配；建立中轉(zhuǎn)站之后，貨物先運(yùn)到中轉(zhuǎn)站，而后由中轉(zhuǎn)站的韻達(dá)快運(yùn)員工將貨物分撥給襄樊市、十堰市等地的加盟商。這樣，韻達(dá)總部將“物”控制在自己手中，也將管理下沉到當(dāng)?shù)厥袌觥?/P> 本新聞共 3頁,當(dāng)前在第 1頁 1 2 3 
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