格蘭特還進(jìn)一步指出，如果將積極主動的員工與外向型領(lǐng)導(dǎo)者相組合，那么不僅僅會阻礙、甚至可能會損害公司的經(jīng)營效率。他認(rèn)為，“如果外向型領(lǐng)導(dǎo)者不能很好地接受建議，就會讓員工感到沮喪、降低他們對工作的積極性。同時，還會讓他們變得不愿分享觀點，從而限制創(chuàng)造力和創(chuàng)新�！�
研究小組還在美國東南部的一所大學(xué)選取了163位大學(xué)生進(jìn)行了另一項研究，結(jié)果與對比薩店的研究結(jié)果一致。
有趣的是，就盈利性而言，外向型領(lǐng)導(dǎo)者和內(nèi)向型領(lǐng)導(dǎo)者本身并不存在孰優(yōu)孰劣�！笆聦嵶C明內(nèi)向型和外向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的效率不分上下，但成員組合的方式不同，就會對結(jié)果造成差異。”格蘭特表示。
既然結(jié)論如此，那么為什么整體而言，流行觀點都認(rèn)為外向型人才是更好的領(lǐng)導(dǎo)者呢？報告給出了幾個可能的原因：其中之一就是，“暈輪效應(yīng)”（halo effect）。“造成這種觀點的原因可能是因為外向型領(lǐng)導(dǎo)人更符合東西方文化中人們對于魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的描繪，這一點在商場上尤為突出。”一項針對收入在6位數(shù)以上的1500位高級管理人員的在線調(diào)查顯示，65%的受訪者認(rèn)為內(nèi)向是影響領(lǐng)導(dǎo)力的負(fù)面品質(zhì)。
那么管理人員應(yīng)當(dāng)如何將研究報告中的發(fā)現(xiàn)運用到實踐中呢？格蘭特建議，一旦潛在的團(tuán)隊成員已經(jīng)掌握必需的技能和專業(yè)知識，領(lǐng)導(dǎo)者就可以開始觀察他們的性格，以便進(jìn)行最終的團(tuán)隊組合——領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對員工及管理人員同時進(jìn)行觀察，思考如何組合成員才能讓團(tuán)隊發(fā)揮最大的效率。“如果我的管理人員都是外向型的，那么有機(jī)會的話，我會傾向于招一些不是那么主動的員工，這些員工更能夠從領(lǐng)導(dǎo)那里獲得清晰、主導(dǎo)性的愿景，更容易被鼓舞，從而發(fā)揮更大的積極性�！�
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