發(fā)出模棱兩可的信號
管理者言行不一致，就是在發(fā)出模棱兩可的信號。前文提到過的BPC公司在加拿大擁有一家全資子公司，高管層決定收購一個在銷售地域上與之有所區(qū)隔的主要競爭對手。出于法律和稅務目的，這場交易被策劃成將BPC子公司的資產(chǎn)并入被收購企業(yè)（簡稱“AF公司”）。然而，在誰收購誰的問題上，雙方在法律和財務上的界定都含糊不清。正如參與并購的一位高管所指出的：“AF公司的員工認為是他們收購了我們。”并購后新公司的最高職位給了原AF的CEO，董事長的職位被指派給AF原來的一個股東，他所擁有的10%的股份幫助BPC控股了AF。BPC公司加拿大子公司的前任董事長被任命為新公司的副董事長。由BPC歐洲總部任免的最高職位不過是執(zhí)行副總裁，由一位歐洲管理人員擔任。由于BPC的管理層曾宣稱沒有人將會因為并購而被解雇，最終新公司擁有多達20位副總裁！
企業(yè)承諾了要保留被收購企業(yè)的身份特征，事后卻發(fā)現(xiàn)要實現(xiàn)并購價值就不得不食言時，也會發(fā)出類似模棱兩可的信號。尤其在被收購企業(yè)有著極高象征價值時更是如此。卡夫收購吉百利就因此遭遇了敵意，其高管層在收購一年后仍被卷入探討英國標志性企業(yè)可能消亡的高度政治性爭議中。2010年3月，英國國會商務、創(chuàng)新和技能委員會（the Business, Innovation and Skills Committee）組織了一場有關(guān)并購實施的聽證會，邀請卡夫食品公司的董事長兼CEO艾琳·羅森菲爾德（Irene Rosenfeld）參加，但羅森菲爾德以冒犯國會議員的姿態(tài)拒絕出席，而是指派由執(zhí)行副總裁馬克·費爾斯通（Marc Firestone）帶領(lǐng)的高級管理團隊參會。為了緩和英國民眾對吉百利這一英國標志性企業(yè)未來的憂慮，費爾斯通公開聲明：【創(chuàng)業(yè)網(wǎng)Cye.com.cn】
“可以肯定的是，我們的計劃是會保留公司及其旗下品牌的身份。我們聽說了大家對伯恩維爾、對公司旗幟以及標識等等的質(zhì)疑，吉百利的名字將繼續(xù)保留在公司的大廈和旗幟上，這絕對是我們的想法。”但隨后，吉百利的業(yè)務被加速整合到卡夫旗下，顯然背離了當初的承諾。雖然卡夫確實繼續(xù)在推廣吉百利品牌，但早已決定撤消吉百利現(xiàn)有總部，并將決策權(quán)轉(zhuǎn)移到卡夫在瑞士蘇黎世的總部，意味著吉百利公司將不復存在。
這兩個案例中，企業(yè)都發(fā)出了相互矛盾的信號，無論是有意還是無心的，這都讓并購后的整合變得更加困難。在這一點上，看看印度塔塔集團（Tata）和中國吉利集團分別如何履行保留英國“捷豹”和瑞典“沃爾沃”身份特征的承諾，是一件有意思的事。
設(shè)定錯誤的步調(diào)
BPC公司有一位對收購和整合都非常謹慎的CEO，深受基督教人文價值觀的影響，他認為被收購企業(yè)的員工應當受到尊重，他相信憑借BPC公司的吸引力，被收購企業(yè)的員工會逐漸產(chǎn)生認同感。在BPC受到絕對尊重的世界其他地區(qū)，這樣的整合理念很有效，但在北美地區(qū)卻并非如此。最終結(jié)果是母公司與其北美許多子公司之間的心理隔閡導致業(yè)績一直不理想。
而卡夫在英國所遇到的阻力則說明了整合推進得太快以至于新企業(yè)的員工和股東來不及消化就會出現(xiàn)問題。2011年5月，在商務、創(chuàng)新和技能委員會組織的第二場聽證會上，國會議員們承認卡夫?qū)τ蜆I(yè)的積極推動，并在一篇題為《卡夫是在為吉百利工作嗎？》的報告中寫道：
“雖然卡夫為英國管理好吉百利品牌的承諾還需得到進一步監(jiān)督，目前看來，英國仍然保留著（吉百利的）重要營銷職能。但似乎有關(guān)品牌的戰(zhàn)略決策都由卡夫設(shè)在蘇黎世的歐洲總部做出。鑒于卡夫在公開場合曾多次承諾繼承吉百利的品牌傳統(tǒng)，我們希望卡夫食品公司制止進一步將營銷職能轉(zhuǎn)移到蘇黎世總部的行為……”卡夫和吉百利生產(chǎn)經(jīng)營的都是消費產(chǎn)品，整合可以發(fā)揮成本上的協(xié)同效應。然而，如果羅森菲爾德女士及其團隊能夠?qū)φ细心托模麄儠@益更多。這起特殊的并購自2009年9月卡夫公開宣布有意收購吉百利以來，就一直處在公眾的密切關(guān)注之下，因此多一點耐心尤其必要【創(chuàng)業(yè)網(wǎng)Cye.com.cn】。
混合蘋果和橘子，卻希望得到蘋果汁
用并購將各個方面都不相同的企業(yè)拼到一起，永遠別想拼出一個共同身份。法馬通（Framatome，法國民用核能行業(yè)的領(lǐng)導者，現(xiàn)名阿海琺集團）的CEO不看好核工業(yè)的長期發(fā)展前景，為了防范風險，決定開展多元化經(jīng)營，進入一個與核能完全不相關(guān)但卻有機會成為全球領(lǐng)導者的產(chǎn)業(yè)。經(jīng)過兩年篩選，并購團隊看中了連接器（connector）行業(yè)。1989年，法馬通公司在連接器行業(yè)內(nèi)實施了一系列的收購，旨在成為全球連接器行業(yè)內(nèi)的第二大企業(yè)。
雖然收購的戰(zhàn)略理由很充分，事實上卻一路荊棘。連接器業(yè)務和核能業(yè)務在每一個可能的方面都不相同。很快，從事連接器業(yè)務的員工感覺到自己在法馬通公司內(nèi)不受歡迎并遭受圍攻。有意思的事發(fā)生了，我們曾去過法馬通公司，通過總部入口處嚴格的安全檢查后，我們就可以在大廈的各個樓層和走廊之間自由走動，唯一受限制的樓層是連接器部門所在的樓層。與核能業(yè)務相比，連接器業(yè)務部門應該是公司里最不敏感的部門，然而它所在樓層的大門卻經(jīng)常關(guān)閉，來訪者必須給前臺打電話告知自己和受訪者的名字。這一多元化戰(zhàn)略實施以來，其連接器業(yè)務的戰(zhàn)略和財務目標始終沒有實現(xiàn)過。幾年后，連接器業(yè)務被法馬通低價賣掉。很難理解為什么法馬通的領(lǐng)導者會將這類與核心業(yè)務相差甚遠的業(yè)務整合到公司既有的成熟身份特征中。
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