忽視身份特征
我們曾遇到一家由三個企業合并而成的新企業。它們的并購團隊幾乎將全部注意力集中在戰略和財務上，極少考慮并購對組織類型帶來的改變。當律師在最后時刻問及合并后新企業的名稱時，領導們倉促地提供了一個由三家企業名字的首字母組合而成的縮寫“XYZ”。
并購后兩年內，公司出現了嚴重的危機，董事會被迫聘請了一位新CEO。這位CEO將缺乏一致而有凝聚力的身份特征確定為最緊迫的挑戰之一。于是，我們推動發起了一場旨在應對這一挑戰的研討會，會上一位高管將公司描述為 “同一行業內沒有融合的三個企業”，另一位高管則將公司刻畫成“一個努力成為圓的三角形”。由于從一開始就未關注身份整合，這家公司付出了巨大的代價。一段時間后領導們才認識到，雖然合并前的三家企業都從事同一個行業，但有的員工為專業的大客戶生產和銷售產品，有的則通過零售渠道來制造和銷售消費品，對這兩類員工的整合是極其困難的事情。最終，管理層對大客戶業務進行了剝離，以便將重點放在整合消費品運營的員工上【創業網Cye.com.cn】。
將文化和身份混為一談
有的管理者確實會關注并購中的人性面，但往往將文化和身份混為一談。一種普遍的觀點認為，管理者應當發展一種共有文化（a common culture）。然而文化和身份并非一回事，文化指的是價值觀和信仰，而身份指的是自我概念。盡管有些價值觀和信仰能夠成為某個人或某個群體自我概念的一部分，但并不是所有的價值觀和信仰都能如此。另一方面，自我概念也表現在諸如職業、性別等一些并不屬于文化定義中的要素身上。
雖然文化融合可以促進身份整合，但它并不能保證形成共有的身份（shared identity）。法國松鼠儲蓄銀行（Caisses d’Epargne）合并地方分行的案例就很好地說明了這一點。盡管各地方分行的員工有著共有價值觀，但他們將自己的分行視為獨立的、有別于其他分行的機構，合并因此變得比預想的困難。為實現規模經濟而將兩個或以上的分行合并，不僅讓員工產生了身份喪失的恐懼感，還造成了“我們是我們，他們是他們（Us-vS-Them）”的反應。
誤將“外貌”當“靈魂”
名字、商標及其他視覺標識都可以表達企業所代表的某些東西，但不應將它們與企業的身份特征混為一談。身份更深地根植在企業的歷史中，讓利益相關者深信“我們的企業與其他企業不一樣”。企業標識只是“外貌”，而身份是“靈魂”，是對“它是誰”的共同理解。
新企業命名的過程中常常未能認識到這一基本區別，只是做表面功夫，處理企業的“外貌”。SBC通信（SBC Communications）于2005年10月接管美國電話電報公司（AT&T），盡管合并后的新公司保留了AT&T的名稱，新公司董事長兼CEO也表示SBC通信公司將并入美國電話電報公司，但人們很快就注意到，事實走向了相反方向。合并后，高管團隊中的12位，有8位來自原SBC通信，包括董事長兼CEO、財務、戰略和人力資源的負責人。摘下新公司AT&T名稱的面具，占主導地位的卻是SBC通信。
過于專注外部而忽視了內部
由于并購必須向眾多外部利益相關者（包括股東、分析師、監管機構、銀行家、戰略合作伙伴等）做出解釋和說明，管理者常常花費大量的時間和精力向外部聽眾來包裝并營銷并購建議。獲取外部支持自然是并購成功的第一步，但最終的成敗在很大程度上取決于內部員工在日常行動中的互動和配合。
對于幾乎不參與企業經營的外部股東或顧客來說，面對并購，他們更容易接受或隨時脫身。但對那些與企業息息相關的員工來說，這卻并不是一件容易的事。荒謬之處在于，管理層反倒認為前者受并購的影響最大，不遺余力地首先向他們解釋。
我們見過的一家IT公司，暫且稱之為ITC公司。在創始人兼CEO的帶領下，ITC公司收購了許多高度專業的小企業。該CEO制定了一個清晰、明確的戰略，那就是拓展公司的投資組合，為客戶在IT安全、備份和恢復方面提供一站式解決方案。他花費大量時間向企業客戶營銷這一戰略，卻并沒有向員工清晰地表達出多個獨立小企業將如何融入全盤發展的愿景。于是，被收購的企業仍舊作為獨立業務單元在運營，員工極少有機會共事。預期的協同作業，例如交叉銷售、聯合競標合同以及關鍵客戶管理等都難以實現。
該CEO意識到內部的重要性后，我們和他探討了幾種不同的整合方法，他選擇了一種可以在創立一個強大的整體身份的同時，保留子公司自主經營和獨特身份的方法。隨后，我們讓8位主要管理人員聚到一起，討論所選定的整合方法并發表意見。這恰好是分享觀點并營造共同目標感的契機，推動了該CEO首選方案的順利實施。
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