O2O已經成為云計算、大數據之后又一個熱到不行的關鍵詞。相對應的是許多公司上市或者拿到新一輪融資，摩拳擦掌走上全國開站的征程。
據栗子簡單了解，近期打算開拓分站業務的O2O公司大把大把，去哪兒、齊家網、e代駕……還有各大團購網站正在緊鑼密鼓地擴張。
一二線城市已經是廝殺多年的紅海，而三四線城市是一個廣闊的天地，到那里是可以大有作為的。
但是總部們，如何搞定分站你知道嗎?栗子通過自己在一線工作了解到少量經驗和大量教訓，來給大家提個醒。
一、總部與分站的定位
師出要有名。總部首先要定位好總部和分站的關系。
一種總部定位是指導，戰略、執行相關的工作內容，總部必須是指導甚至是命令。一種總部定位應該是服務，比如內部使用的CRM后臺、行政、人事等功能。還有一種是需要平等溝通，結合雙方意見，如本地化內容的運營、當地特色的市場推廣。
一味的服務和一味的指導都是不對的。要針對不同的業務做不同的分類。栗子舉幾個例子給大家說。
某網站一位分站負責人去總部跟一個產品端運營溝通一個涉及到幾百元費用的活動，總部一位入職不到一年的小姑娘說，你們分站各項工作做得這么差，也好意思來要錢?這是典型的總部定位過高的結果。總部所有人都認為，總部對分站就是指導，因此導致了這種極端的事情發生。質疑分站負責人的工作的應該是片區總監，是VP，而不是總部一個普通職工。
還有個極端的，某團購網站的大躍進時期，要求一個中部省會城市每個月花完30萬的市場預算，總部市場的定位是服務，沒太多決策干預權限，只要分站提交上來的市場預算，基本都需要審批。最后實在不知道怎么把市場費用花出去，市場專員開始考慮收購個本地比較活躍的BBS網站。這樣瘋狂的做法，想想也不會有好結果，事實已經證明了這一點。
理想的總部和分站關系是建立良好的溝通渠道，結合雙方的長處來做好本地推廣。總部可以從大局把握，而分站也可以因地制宜。這個需要在實際工作的磨合中來逐漸找好這個度。
二、新手還是老鳥?
選人向來是個大問題。尤其在總部拿到一筆融資需要在某個時間節點迅速把多少個分站開起來這樣這樣緊張的時候。
選人又是至關重要的，一個好的分站負責人未必能帶領公司走向輝煌，但一個糟糕的分站負責人浪費掉公司的幾百萬人民幣還是可以的。更壞的是，有些時機錯過了就不會再有。
在招人的時候，總部經常會陷入一個困局。招有闖勁的新人?還是有經驗的老鳥?
有個事情總部需要考慮清楚，自己將要在分站拓展的是什么業務。執行和決策哪個權重比較高。如果單純是執行，需要拼體力的，那最好找新人。新人有沖勁、有激情，如果總部可以保護這種積極性，并且分站的任務不涉及太多決策的工作，那性價比就非常高。
老鳥有非常豐富的經驗，在一個區域里，有幾個老鳥的存在是非常重要的。老鳥基于對本地的深刻認識，不僅可以做好當地的工作，還可以協助片區總監來對其他分站進行管理。
因此，理想的片區搭配是有幾個“老鳥”，其他的可以是新人。不能都是老鳥，這會給片區總監增加管理難度。但如果都是新人的話，總部要準備好足夠的學費讓新人學習成長。
三、矩陣還是垂直?
分站要矩陣式管理還是垂直條線管理?矩陣式管理就是，分站運營歸總部運營管，分站市場歸總部市場管，分站銷售歸總部銷售管。垂直條線是，這些人都歸分站負責人管，和總部只是業務指導的關系。
垂直管理的壞處是分站負責人權限過大，如果分站負責人更換人選，將給分站造成不小的動蕩。矩陣管理的壞處是內耗，分站負責人不僅不能起到凝聚分站全部力量發展，還有可能人為制造內耗。
舉個例子：某團購分站的市場人員有審批權，運營人員有內容上線權，而城市負責人什么權限都沒有，成了擺設。還有一個網站，為了防止分站負責人坐大，城市負責人采用輪崗制，一年之內換兩撥。結果城市負責人上任第一件事就是挑起分站內訌，采用讓員工站隊的方式來樹立自己的權威和話語權。而一些在當地工作多年的大客戶經理之類的老員工則采用官網態度，反正城市負責人也不會呆很久，大客戶經理為自己收入負責就夠了。
而另外一個極端是，分站負責人有充分的權力，組建、磨合團隊，并為分站整體工作負責。這樣的壞處有兩個，分站負責人如果工作很出色，那他一個人走了就能帶走一個團隊。這個之前團購行業的多次組團跳槽可以說明這一點。而一個無能的城市負責人也可以毀掉整個個分站，重新建設一個分站也比整頓一個士氣渙散的團隊來的容易些。
理想的方式肯定是二者結合。跟政府管理公務員一樣，把“權力關到籠子”里，矩陣與垂直相結合。授權和放權要因人制宜，隨時跟進分站發展情況并做調整完善。片區總監需要跟蹤幾個關鍵數據并知曉這些數據的來龍去脈，來確保分站走在總部希望其走的路上。
同時，分站和分站之間的工作也可以采用“云計算”的方式，把同片區的人力資源進行整合，比如某個分站的運營休假了，鄰近分站的運營可以迅速接起來相關的工作。
四、如何制定績效
所有互聯網銷售人員都經歷過績效反復變更的狀態。有人這樣描述“唯一不變的，就是一直在變化”。因此阿里巴巴文化中提到相當重要的一點“擁抱變化”。
這里栗子想說的是，如何在變動中尋找合適的績效激勵方法。總部請一定記住，你希望的分站做的事情在哪里，就把錢放在哪里。
績效可以有多個指標，但最好不要太多。栗子需要一個手表來確定時間，但如果同時給我三個表來看時間，栗子只得抓狂了。
千萬不要用績效來鼓勵人犯錯誤，然后試圖用文化或者道德來修正。這是典型的“老實人吃虧”的模式，老實人吃虧一兩天問題不大，大問題是公司整體都會出現“劣幣驅逐良幣”的狀況。
具體點說，O2O的兩大核心，商戶+套餐。商戶數量上一個考核維度，套餐質量是一個考核維度。二者應該加權平均來考核。如果階段性任務是需要數量，那可以加重數量比例，如果一個階段考核盈利，那就應該在套餐質量和用戶喜好程度上來下功夫。
其他行業請根據自己的業務維度自行轉化。
請總部一定牢牢記住，績效就是給夜行者指路的燈塔，是鼓勵山羊前進的那束青草。因此，千萬不要讓你的燈塔在熄滅或者閃爍的狀態。因為這個時候，你的前線隊伍已經迷失了方向。
五、文化和士氣
并不是所有公司都把文化放到重中之重的位置。栗子接觸過很多快速發展的公司，即使是VP也不能迅速說明白自己公司的文化是什么。
這個狀態是正常的，“倉廩實而知禮節，衣食足而知榮辱”。公司正在全力以赴跑馬圈地，沒精力專門做文化建設是正常的。
但是，如果為了跑得更遠一些，企業文化是相當重要的。栗子個人堅定不移認為企業文化打造的最好的無疑是阿里巴巴，沒有之一，因為栗子接觸到的阿里巴巴的人每個人都有一種健康向上的正向狀態。
卡耐基的《如何影響別人》的要義就是，想讓別人做什么，最好讓他心甘情愿、主動積極的去做這件事情。而企業文化就是這種工具。通過文化灌輸，可以讓員工有非常好的士氣，可以主動努力去完成任務。績效、道德、人情約束不了的東西，文化可以。
如果實在是來不及做一個全方位的公司文化推進，那么快速發展的公司至少可以建立內部宣導途徑。高層講話、業內聲音、公司發展的一點點進步，這些都需要不斷傳到分站內部去。有條件的見面說，沒條件的開電話會議也可以，再想省事的，發一些全員郵件也行。
分站需要總部的信息是真誠的、熱情的，即使未必客觀。分站需要總部的關注和信任，而不是質疑和指責。質疑和指責不是不可以，私下溝通就夠了，不要公開。
最糟糕的狀態是，分站員工需要從網站上、從競爭對手那邊了解總部發生的事情。
如果公司確實狀態不佳，那么只能建議總部，要么真誠的請求大家跟總部一起共度難關，借機對團隊來進行一次篩選。要么去深度研究《演員的自我修養》，不管你內心有多么絕望，請繼續扮演好領袖角色，把正面積極的力量傳導下去。
否則，分站士氣的消散比你想象的快。而且，一旦信任崩塌，就無法重建。
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