人才引進總難免“事與愿違”，即使偉大如喬布斯。當初一句“難道你想一輩子賣糖水?”挖走了百事可樂總裁，言猶在耳，這位請進門的干將卻和董事會聯袂將喬布斯掃地出門。無論是當初直指人心的邀約，還是后來回歸，以至東山再起，都把“人才”話題的戲劇性演繹到了極致。
如今不少中國企業不惜高薪引進國際化人才，他們的故事平實了許多。在付了很多學費之后，企業發現國際化人才的能力卻沒有“機構化”成企業能力，原因何在?恐怕正是因為企業在執行過程走入了重重誤區……
近年來，很多中國企業開始引進國際人才。一方面，希望借此能夠真正引進一些國際最佳實踐，打造中國企業更專業化的能力。另一方面，中國企業走出去的步伐越來越大，也越來越需要具備國際視野的專業化人才，這些國際化人才能進行國際并購中的交易篩選，跟國外企業溝通、對其進行評價，對國外企業的管理能夠擔當責任。主觀上，無論是國家政策還是企業，都有很好的意愿，我覺得這個方向是沒有錯的。但是，中國企業引進國際化人才面臨很多挑戰，也付了不少學費。
誤區一：目標不明
我們很多企業引進了國際人才，只是因為希望引進這樣一個國際人才便引進了來，至于真正的業務需求是什么?希望通過他幫助打造什么樣的能力?這個人來了以后具體負責哪個部門、哪些業務，還是負責主抓一些具體戰略舉措或轉型舉措的落地? 他是要對盈利負責呢，還是只主要擔任顧問角色 ?這些問題在人才引進時并未具體想清楚。
目標的明確至關重要，即使同樣一個崗位，適合的人才可能是完全不一樣的。以首席戰略官(CSO)為例，理論上來講，CSO的工作需要幫企業與各業務理清戰略方向，并推動變革以實施戰略，同時確保重大決策的制定與戰略一致。但是，一個既有戰略思維，又深諳行業趨勢，同時兼具實施戰略推動變革的超強領導力與執行力的全才如果難求，那么根據企業的戰略及其在戰略實施階段的不同，具體適合的CSO人選可能有很大不同。如果企業的業務發展遇到重大瓶頸而戰略亟需梳理，具有超強戰略與創新思維的能力應是側重，如果戰略已明確且其中很大的成分是要大舉兼并并購，那么一個富有戰略性并購與整合經驗的人應該是首選。但如果企業戰略意味著重大的轉型，推動變革的執行力與經驗則應該成為側重。
而很多中國企業想引進人才，就去找一個同行業對標的國際先進企業的對應崗位(如CSO)，認為拿來就能發揮作用，這是個誤區。擅長想事的人與擅長做事的人可能完全不一樣。而期望值設得不對，人才啟用后雙方都可能產生很大落差。我有一個客戶，曾經引進了一個國際人才，根據當初的崗位描述找來了一個擅長經營的人才，來了以后也雄心勃勃地準備扛起一番業務責任，大大改善其盈利能力。 結果上崗后發現他的工作其實更像顧問角色，這與他本人的愛好與擅長對不上，所以很快就跳走了。
所以說在引進國際化人才的時候，首先崗位需求一定要根據企業的具體需求量體裁衣。我們看到的很多情況是，企業找人的時候可能都沒有想清楚，甚至可能是從網上下載了一個崗位說明書。
企業除了根據具體需要明確什么樣的人才才是合適的人選，更需要明確這個人才需要發揮的作用。企業引進國際化人才，更多時候是需要借助他來打造機構化的能力，能夠把他的能力內化為組織的能力，成為企業未來的核心競爭力與DNA。所謂鐵打的營盤流水的兵，不管人才怎么流動，只有機構化能力才是真正能夠流傳下去的東西。如何真正實現這個目的，很多企業在引進人才的時候都沒有深入思考過。
如果引進外來國際人才的目的是建立機構化能力，那就要跟他的考核明確掛鉤。你需要他建立起什么管理體系，什么流程，在他任職期間，要帶出什么樣的隊伍，最好都有明確的目標。在很多國際企業里，繼任計劃是非常普遍的——考核中很重要一條，就是你能夠在一定時間，培養出你的接班人。對于國際人才，應該也有這樣的要求：他能培養多大的隊伍，他能建立起一個什么樣的體系，他能培養幾個接班人的人選。
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