轉型，一個在當前很時髦的詞匯。而只有親歷其中的企業們，才知道個中滋味。
房地產企業的轉型始于5年前。2008年底，肆虐全球的金融危機不經意間拯救了眾多因緊縮政策已徘徊在生死邊緣的中國房地產企業;2009年，在被整整壓抑了一年之后，中國房地產業以一輪超乎想象的上漲行情，引發了諸多社會輿論的高聲質疑;一冷一熱，先悲觀后燃起希冀最后遭到質疑，巨大反差讓房地產企業陷入冷思考。
于是，在經歷了始于2003年開始的房地產不間斷調控之后，房地產企業開始探尋一種“以期平衡住宅市場大起大落引起的收益變動”為目的的模式或方法。不同量級、不同背景和不同理想的開發商在轉型這桿大標尺下開始逐漸分化。
雖然房地產企業似乎習慣了始終處于一種短期震蕩的走勢，但轉型中的生存環境變化依然讓他們驚異。正如杰克•韋爾奇描繪的，“它遠遠超過了企業所能夠反應和變革的速度。” 其中最大的變量是來自于互聯網和移動互聯網的思維沖擊，從線性發展到非線性的速度，從最初的對營銷環節的滲透到對產業鏈甚至經營戰略的改變，這些幾乎超越了所有房地產企業的掌控。
然而，轉型沒有退路。一路走來，房企們的步伐雖然蹣跚但卻堅定。他們以“歸零”的心態，采取屬于自己的解決方案，初步迎來了企業發展的新階段：萬科把自己的未來定位城市配套服務商;萬達的目標是，2020年公司進入世界文化企業前十名;在房地產界以“唯快不破”而聞名的恒大放慢了腳步，形成了多元化布局;綠城和萬通的輕資產模式雖然截然不同，卻同樣做的有聲有色……
在對房地產企業轉型進行分析之后，我們發現：雖然這些房地產企業目前還無法做到全部撤出房地產業，但一個事實是，他們發展的腳步正在逐步遠離單純的房地產開發和銷售。一個以房地產為核心，上探(金融創新)、下延(互聯網思維)、左突(大地域擴張)、右進(多元化)的大地圖正在形成。而伴隨著這四者之間的縱橫交錯、相互作用，房地產企業一改過去人們曾經的印象，以不同的新形象和新境界展現在人們面前，一個新的規則和新的商業世界正在逐步浮出水面。
多渠道金融
地產與金融從來就是相伴相生。在轉型的路上，資金的地位更是被提到前所未有的高度。
在“資本為王”的時代，房地產和銀行、金融機構“曖昧不清”并非稀奇事，有不少地產企業家曾在銀行任職，或對銀行有投資。泰禾集團董事長黃其森、泛海系的董事長盧志強、新湖系的控制人黃偉都是這方面的典型例子。
2009年開始，一些房地產企業如綠地集團、復地集團、華潤置地集團、越秀集團、萊蒙集團、萬科地產等相繼在進入金融業。隨著政策對民營銀行的松綁，為開發商的轉型提供了新的路徑。而一個最直接有效的方式，就是控股或者入股銀行。2013年至今，先后有越秀集團、萬科、恒大地產等打通銀行融資渠道，成為不同銀行的股東。
除了與銀行聯姻，金融板塊正在成為一些企業新的經濟增長極，為其盈利能力注入新動力。比如2013年，綠地就先后與貴州、江西、廣西簽訂一攬子金融合作協議，涉及小額貸款、金融租賃、消費金融、金融資產交易、產業投資基金、商業銀行、金融控股集團等多種金融業態。
與以上房地產企業相比，占據國內商業地產霸主地位，總資產3800億元，年收入1866.4億元的萬達，走的似乎是另外一條路。雖然萬達集團董事長王健林曾經多次透露創建民營銀行或者收購銀行的想法，有關萬達集團招聘高管的消息也在業內傳開，包括銀行、基金在內的許多金融機構人士都曾接到過類似的“邀請”，甚至原中國建設銀行投資理財總監兼投資銀行部總經理王貴亞開始出現在萬達集團的各類內部會議上，身份為萬達集團高級副總裁。但萬達在金融方面的動作遠未停止， 就在3月25日，王健林又公開表示“房地產的核心就是金融、貨幣問題，萬達今年會組建金融產業集團。”
萬達在金融方面的動作與其自身轉型密不可分。萬達現金流主要來自商業地產的預售，以及竣工物業的抵押貸款。隨著萬達轉型做零售做文化旅游，萬達在全中國的文化旅游項目在加速建設。巨大的建設量對萬達的現金流狀況和資金管理能力提出更高的要求，而依靠營收盈利和銀行輸血的模式已經不能適應萬達的需要。王健林對此并不諱言，“萬達的現金流主要靠商業地產銷售支撐，這種模式要有所改變，至少還需要5年時間。”
事實上，在轉型的道路上，圍繞資金的流向，房地產企業的探索并非以上幾條路徑。在房地產業，對于香港模式與美國模式的探討由來已久，萬通就是最早提出轉型“美國模式”的企業之一。萬通實業股份有限公司董事長馮侖認為，房地產發展要轉型成為“美國模式”，即不掙下游，把房地產變成建筑業;而是掙上游，使房地產企業變身為服務業、金融業。
按照這一思路，萬通將業務鏈、產品和公司都做了重新的架構，開始變身成為不同于傳統意義的房地產公司。萬通有意控制了傳統的高負債、高資本密集的住宅開發業務，開拓了紐約、臺灣市場以及工業地產和資產管理及基金方面的業務。圍繞地產投資，萬通控股打造了兩大業務方向：直接投資和基金投資，涉及房地產開發、工業地產、基金管理和資產管理等眾多領域。2008年年初，萬通控股(持股55%)和TCL集團(持股45%)合資成立萬通新創工業資源投資公司進行工業地產開發嘗試，在工業地產業務開辟了一個全新的方向與模式。據公開資料，2010年以來，萬通先后成立了四只基金，依托基金平臺管理的資產規模已經達到25.42億元，同時，萬通的基金管理規模還將在近期成倍增長。
除了萬通，美國模式在萬科進軍海外的路程中也逐漸清晰。在引入美國帕爾迪公司的合作開發模式之后，萬科開始嘗試美國鐵獅門公司的小股操盤模式。萬科在3月6日發布的年報首次對外提出，未來公司將探索“小股操盤”的輕資產運營模式。郁亮在業績說明會上坦言，小股操盤實際上是在瓦解“老大”意識。“小股操盤后，萬科在一個項目里也許只有百分之二三十的股份，怎么還算銷售額?”這種探索輕資產運營，欲瓦解“老大”的新思維實質是萬科的一次自我裂變。
互聯網思維爆發
最近，太多的人在研究互聯網怎么影響和改變房地產，房地產的互聯網思維一時風頭無兩。建平臺、搶資源、做規模、占先機，電商從當初網上拍賣、秒殺的星星之火，發展到現在被多路資本看好、各種平臺對擂的燎原之勢。微博、微信、微米等移動互聯終端成為當下地產營銷的“三國殺”;數據、移動、平臺三大法寶逐漸成為當今房地產營銷新模式的利器。
然而，這些看起來非常熱鬧的局面其實只是互聯網思維的一個表象，移動互聯網顛覆的是價值創造的規律，是回歸商業的本質——真正找到客戶的痛點和普遍需求，為客戶創造價值。
對于房地產開發商而言，數量巨大的業主群無疑是他們擁有的最寶貴財富，而在互聯網思維下，倘若找到合適的突破口來開發這一財富，將成為房企未來很長一段時間的業務增長點。在這種思維之下，不同的房地產企業運用互聯網思維，走出了不同的道路。
萬科的最新定位是城市配套服務商，相較于房地產開發企業的定位，做城市配套服務商的最大改變就是由賣住宅轉型為賣服務。此時，增加客戶粘性就成為重中之重，而這也正是萬科前一段時間到阿里、騰訊、小米等互聯網公司取經的原因。從某種意義上，下一個十年，萬科面臨的將是脫胎換骨的轉型。在這一轉型中，互聯網思維被重視。3月7日，萬科公布的2013年年報摘要，1060字的致股東書中，“互聯網”一詞出現了7次之多。
在一番走訪之后，萬科似乎找到了增加與客戶黏度的最佳方式——推進社區商業。事實上，在通過工業化及綠色三星等技術手段做好住宅本身的同時，萬科進行了“鄰里家”自主經營社區商業服務模式的初探研究。
2013年7月，萬科·良渚文化村新街坊智能化社區App正式啟動，App社區集物業溝通、業主互動、商家優惠、實名認證和園區生活服務于一體，為小鎮村民提供更方便、及時、安全和豐富信息。另外，萬科社區商業，與互聯網也有了初步融合。萬科社區商業與阿里巴巴淘點點線上服務平臺簽約，通過網絡客戶端的搭建，萬科業主可實現隨時隨地自助下單、付款，足不出社區便能享受到餐飲半小時送到家，營業時間長至24點的便利。
其實，不僅是萬科，“招保萬金”四大房企中的招商地產，也試圖通過加碼社區商業提升住宅的附加值。
從2011年開始，招商局物業聯手“家e通”公司，先后在深圳選擇招商蘭溪谷和招商海濱花園等住宅項目開展智慧服務試點活動。2012年，招商局物業又正式啟動了數字化服務平臺——“到家網”的研發工作，并于2013年在深圳海月住宅片區和新時代廣場成功試點上線運行。作為招商地產在互聯網方面的探索，“到家網”已初步實現了“數字化、集成化、智慧化”的服務應用，成為打造“線上+線下”并舉的新型物業服務模式。
與社區做電商這種模式不同，綠城摸索出的是另外一種電商模式——為房地產產業鏈的相關企業服務。
2012年綠城開始向養老事業、現代農業以及電商三個方向轉型。而從目前來看，被認為是最先接近成功的是電商。成立于2011年的綠城電子商務有限公司(以下簡稱綠城電商)是國內首家建材B2B電子商務企業，綠城電商在正式運營的一年多時間內吸引了包括央企、國企、外企等大大小小300余家房企加盟入會，服務的房地產項目已達600余個。與綠城電商“一見鐘情”的江西濟民可信集團副總裁張文革說：“綠城電商為房地產客戶打開了一扇門，特別是對于剛涉足房地產行業、暫不具備議價能力的中小房企。”
在2014年的計劃中，綠城電商將拓展海外市場、啟動B2C業務、涉足金融產品列為重點發展方向。綠城將充分利用互聯網、云計算和大數據等在線服務手段，形成現在流行的O2O(線上-線下)服務模式，并形成社交化的服務生態圈。
事實上，除了萬科和招商地產社區商業外，包括世茂、綠城、花樣年等公司也紛紛結合互聯網推出了云社區服務;萬達、大悅城等也都在商業地產領域探索O2O等新的商業模式。
而不管是哪種電商模式，其實都指向一點：依靠互聯網和移動互聯網為傳統社區的業主服務，營造新的社區環境和模式。沒人知道這些新模式最終結果會是如何，但當互聯網思維確慢慢滲透到房地產企業的細胞時，一切皆有可能。
構建大地域
房地產，自然離不開土地這個原材料。所以凡是能夠獲得土地的地方，都能夠發現房地產企業的身影。
從房地產業誕生和初步發展的第一個十年，房地產企業的開發主要是在北京、上海、廣州、深圳等一線中心城市完成，萬科、金地、保利、恒大等百強地產企業也多是從這些一線城市逐步走向全國。
進入第二個十年發展期后，房地產業的發展環境開始發生巨大改變。2008年的全球經濟危機、2009年末的中央經濟工作會議以及2010年的中央“一號文件”的出臺，使得中小城市和小城鎮成為未來的熱點。
不得不承認，中國的房地產業與政策的導向密切相關。外部環境的改變，很快影響了房地產企業的發展戰略，伺機而動，尋找機會幾乎成為所有房地產企業尋求發展空間的路徑。尤其是2010年以來，房地產調控的主基調是抑制大城市房價過快上漲，這使得北京、上海、廣州等一線城市的開發壓力增大。相比較而言，二三線城市受調控政策影響較小，不少二三線城市當時未出臺限購政策，這為兩套房以上的購買行為提供了通道。
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