據紐約時報中文網報道，李成東不久前在廣州參觀了易積電器，一家電商代運營服務商。這個公司的業務是為客戶經營在線銷售業務，他們的客戶是類似美的集團、九陽（健康飲食電器品牌）這種“不那么擅長在線零售”的小家電企業。
這是一家年輕的互聯網公司，成立于2009年。 雖然成立僅3年，這個公司預計今年的收入能達到5億元。這讓公司里的一群年輕人振奮不已，這個公司的創始人也信心滿滿，想要創造一個平臺、集合一大批中小家電塑造新的電商品牌。這從他們把公司的會議室分別命名為沃爾瑪、家樂福、亞馬遜等小細節中可見一斑。
并不是所有人都看好“代運營商模式”。傳統品牌商們目前看似并不著急，仍專注在所擅長的制造商品、打造品牌環節，線上零售則交給專業公司去做。但這種好日子是否一直會持續？
傳統品牌商長期受蘇寧國美等渠道商的壓制，總夢想著有一天能拋開服務商、自己掌握渠道。受宏觀經濟影響，今年以來社會消費品零售總額一路下滑；據國家統計局的數據社會消費品零售增額的增速從17.1％下降到14.4％。地毯式的鋪設線下零售渠道的傳統方式不僅成本高昂、未來收益也不確定。電子商務成為它們轉向國內消費市場、尋求新增長的不二選擇。
傳統企業裹挾各種資源、信心滿滿地要進軍電子商務的故事并不是沒有發生過。業內流傳這樣一個故事：2010年曾有一家傳統企業的高層走進劉強東的辦公室，后者是京東商城的創始人兼CEO。對方提出要5000萬美元控股京東商城，被拒絕后對劉強東說，要用5億美元來打造自己的電商平臺來打垮京東商城。
這個故事中的傳統企業便是全球最大的電子產品代工企業富士康。后來的事實在某種程度上印證了傳言，2010年9月3日富士康旗下的電子商務平臺飛虎樂購上線。這是一個超豪華的組合：由富士康直接投資；由微軟中國首任總裁、思科前中國總裁杜家濱帶隊。但2011年的11月，飛虎樂購就宣布停止運營。距離它的高調誕生僅一年三個月。
傳統企業為什么自信能順利切入電商？美國經驗是重要原因。美國前500 大電商品牌中，205 個是純電商，僅占總量的41％；剩下的59％都是傳統企業搭建的電商平臺，其中152個是傳統零售商、83 個是目錄零售商、60 個則是品牌廠商。美排名前十的電商中，純電商企業僅亞馬遜一家 ，其他9 家都是由線下切入電商的，比如史泰博(Staples)、沃爾瑪(Wal-Mart Stores, Inc. )、百思買(Best Buy)、蘋果(Apple)、戴爾(Dell)、維多利亞的秘密(Victoria’s Secret，女性用品品牌)等。
但上述美國企業之所以能“觸電成功”，跟它們較早進入電商領域有關。比如沃爾瑪早在1995年就推出了線上業務，彼時亞馬遜剛誕生不過兩年；戴爾、蘋果、維多利亞的秘密等品牌商也早早地開辟了線上業務，并且及時解決了線上線下業務之間的利益沖突。反觀國內，1999年當當就成立了，蘇寧國美等零售巨頭則于2010年才真正開展電子商務。
中國傳統企業“觸電”經歷了“看不起、看不懂、跟不上、玩不起”四個階段。傳統家電零售巨頭蘇寧電器（002024.SZ）是近兩年里出現的一個典型案例。
2010年3月，蘇寧電器董事長張近東接受媒體采訪時曾表示：網購不同于實體店鋪：沒有產品、沒有附加值；社會價值體現也不足，對就業的帶動也不明顯。“這樣的商業模式決定了網購的發展具有局限性。虛擬網店想要取代實體店是不可能的，就算哪一天它代替了，代替也是它滅亡的開始，因為這意味著它違背了社會本來的商業價值。”
但從2011年開始，蘇寧電器開始大力投資做電商，提出到2012年要實現在線交易額至300億的目標。根據蘇寧電器的2012年1-6月財報，蘇寧易購完成了52.8億元（含稅）銷售額，上半年銷售額同比增長了105.5％。
然而，蘇寧易購的系統很快就“跟不上”這種增長了。首先技術瓶頸讓蘇寧易購系統頻頻癱瘓。比如今年6月18號京東商城舉行大促銷期間，蘇寧易購也推出了大促銷，但它的系統出現了長時間癱瘓：商品頁面打不開、無法支付、返券不成功等問題不斷。在2011年底的促銷中，京東商城也出現過類似問題，同時在線購物的用戶太多而導致系統短暫癱瘓，但程度遠不及蘇寧易購。
在技術問題外，蘇寧易購“跟不上”還表現在在線業務中的用戶體驗問題。線上用戶對消費體驗的要求更高：這體現在從下單的流暢性、配送的速度、服務態度以及售后服務等環節。2011年12月底蘇寧易購圖書大促就出現了這樣的問題：有用戶下單10本書，竟然出現了分6次才收到貨。蘇寧易購也承認，“作為新生業務”，蘇寧易購在很多方面還有待改進。
在互聯網領域，“先發”是一個不可忽視的優勢。何況電子商務并不是搭一個網站、放幾個商品燒錢、投廣告這么簡單的事情。
電商企業表面看不過是一張網，其背后則是倉儲物流、供應鏈體系以及客戶服務體系三張大網的支撐。電子商務行業有句老話：電子是手段，商務才是根本。若沒有“電子”，商務的優勢就無法發揮，對互聯網用戶體驗不夠重視甚至會直接導致轉型失敗。傳統企業要把大量的各種資源“電子化”、并解決線上線下的利益沖突，就不是個容易的事情。以廣百股份（002187.SZ）為例，其進入電子商務就要整合自己線下200家門店的10000多種商品。
相較國外，中國企業的“觸電”之路由于基礎環境的惡劣而更加艱難。比如幾乎所有的電商公司都在抱怨人才難找、團隊難組。據招聘網站前程無憂預測，未來10年電商專業人才缺口至少在200萬左右；這個領域中有兩年從業經驗的人號稱有百萬年薪。這個困境更顯像地體現在第三方專業機構的缺乏，“從數據挖掘到倉儲物流”電商企業都要自己做。這兩年京東第三輪15億美元投資幾乎全部用于物流和技術研發，當當也在2010年斥資10億元在華北、華南和華東新增三個物流基地。
據國際咨詢公司麥肯錫的預估，一家中國傳統百貨業進入電商的成本大約是3000萬人民幣左右。這僅僅是進入成本，還不包括其在擁有物流、供應商等方面的開支。這么大的投入所要面對的是盈利的遙遙無期。
這迫使傳統品牌商們更多的選擇進入天貓(Tmall，阿里巴巴旗下的品牌電商平臺)、京東商城等的開放平臺、而不是自建電商；更多傳統零售商則干脆放棄觸電。這就是易積電器的機會，目前其服務的30多家品牌商，在過去三年里沒有一家離開。
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