1991年，馬克·萊斯利作為創(chuàng)業(yè)主席兼CEO進入維爾軟件（Veritas Software），在此之前，他曾經(jīng)營過兩家公司。從自己的經(jīng)驗中，他知道維爾軟件需要建立一種什么樣的企業(yè)文化，也就是，什么樣的由內(nèi)部產(chǎn)生的價值觀可以幫助企業(yè)成功。
“讓人信任的前提是
先信任別人”
作為初創(chuàng)公司，萊斯利希望讓公司的決策過程更加透明。起初，他每周都主持一次員工會議，在這個會議上，“任何問題都可以討論”。后來，當公司上市以后，他每月舉行一次開放式的管理層會議，全球的管理者都加入，會議上他和高層與大家互相分享各類信息，比如預(yù)期收入是多少。
對于他來說，信任是一切。“我相信，讓人信任的前提是先信任別人。”萊斯利分享說，“如果你信任別人，你可能會被欺騙，但產(chǎn)生信任所帶來的價值，遠比偶爾被人背叛所帶來的代價要大得多。人們更愿意相信我們會告訴他們真相，相信我們是真摯、誠懇的，而不會在一開始就認為我們會欺騙他們。”
在萊斯利看來，構(gòu)建企業(yè)文化就是“創(chuàng)造一種讓員工發(fā)揮所長的環(huán)境”。“它不是命令與控制。你吸引到最優(yōu)秀的人才，并且創(chuàng)造一種環(huán)境，讓他們發(fā)揮自身的才能和判斷力，自我行動。”
“真誠的價值觀”
克林特·史密斯是田納西州一家電子郵件營銷公司Emma的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO，他認為，企業(yè)文化是從辦公場所中萌芽的。這家公司看上去有點像離經(jīng)叛道的網(wǎng)站將辦公場所形容為“文化很重而格子間很輕的地方”，瀏覽該網(wǎng)站，你會感受到它是一個在追求自己使命的組織。在公司總部，史密斯和聯(lián)合創(chuàng)始人威爾·韋弗發(fā)起了開放辦公空間計劃，明確地傳達出要在100多名員工中激發(fā)團結(jié)協(xié)作的精神。
史密斯說：“企業(yè)文化對我們很重要，它是我們成功的關(guān)鍵。在我們的印象中，那些格子間式的辦公空間意味著乏味無趣、沒有生氣，代表著大公司文化。我們建立企業(yè)文化的第一步是基于一個簡單的想法：讓我們打造一個每天樂意呆上8～12小時的地方。所以，讓我們按照自己的風格來裝扮它。為公司創(chuàng)建一種真誠的文化，真的非常關(guān)鍵。對我們而言，這是在創(chuàng)立之初很自然的事情。”
萊斯利表示，真誠是公司企業(yè)文化的中心。“你必須找到自己最本真的一面，以此構(gòu)筑價值觀，并將它表達出來。如果這些東西并非出于真實，如果連你自己都不相信這些價值觀，那么，它也不會產(chǎn)生什么效果。”
“對我來說，
知道自己的短板最重要”
當威廉·史密斯在加州創(chuàng)立IT公司Euclid Elements時，他很清楚自己的局限性。他剛剛從斯坦福大學畢業(yè)沒幾年。他的公司主要向零售商提供顧客購物習慣的信息。
作為一名起步者，他清楚地知道自己的長處和短處，從而決定招募更有經(jīng)驗的管理者及工程師那些曾經(jīng)在IBM、谷歌及高通公司工作過的人才。他希望自己的公司成為“零售領(lǐng)域的Google Analytics”，那么，這些人才就是關(guān)鍵。對這些人的招聘，反過來也在公司培育了這樣一種文化：史密斯將他們視為可以信賴的左膀右臂。
史密斯對自己的認知很清晰，“對我而言，最重要的是知道自己的短板在哪兒，我只有24歲，對什么都缺乏經(jīng)驗，我不知道怎么管理員工，我也只是一名蹩腳的工程師。”
“你能否讓組織持續(xù)發(fā)展”
毫無疑問，創(chuàng)業(yè)者能否招募到人才對企業(yè)的成功至關(guān)重要，但是如何管理這些人才則決定了企業(yè)文化的走向。
萊斯利分析道，“你需要網(wǎng)羅一些優(yōu)秀人才，充分尊重他們，給他們足夠的自由。你需要提供使命和愿景：我們是誰，我們向哪里去？更重要的是，你必須分享回報。”
杰弗瑞·菲佛是斯坦福大學商學院的一名教授，在談到企業(yè)文化中人才管理的重要性時，他舉了印第安納小馬隊的四分衛(wèi)明星佩頓·曼寧的故事。
當曼寧因為頸部受傷而缺席整個2011年賽季時，小馬隊僅僅贏了兩場比賽。菲佛舉的另一個相反的例子是，休斯頓德克薩斯人隊在滿隊傷員的情況下，表現(xiàn)不俗，甚至進入決賽。
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