中國經(jīng)濟(jì)實(shí)力的增強(qiáng)和國際地位的提高得益于中國這30年的高速發(fā)展。與此同時(shí)，中國也涌現(xiàn)了一批令人稱道的企業(yè)領(lǐng)軍者。這些企業(yè)在崛起后，通過企業(yè)國際化和企業(yè)轉(zhuǎn)型，希望在全球市場(chǎng)上有更長遠(yuǎn)的發(fā)展。我們?cè)跒橹湴恋耐瑫r(shí)，也看到了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一些盲點(diǎn)。
在如今這樣一個(gè)日漸復(fù)雜化、多元化和充滿了不定性的世界里，過去在各自企業(yè)中曾成功帶領(lǐng)員工走過創(chuàng)業(yè)期的管理者，在企業(yè)步入成長期時(shí)，會(huì)突然發(fā)現(xiàn)自己正面臨著領(lǐng)導(dǎo)力提升的新挑戰(zhàn)——過去行之有效的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)如今讓企業(yè)停滯不前，甚或使企業(yè)走了下坡路。假設(shè)企業(yè)同時(shí)面臨內(nèi)部文化、流程、執(zhí)行力不健全等弊病，這時(shí)的企業(yè)管理者將如何推動(dòng)已成型的組織機(jī)構(gòu)繼續(xù)前進(jìn)？
經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、行業(yè)轉(zhuǎn)型和企業(yè)轉(zhuǎn)型的大環(huán)境，不斷對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力提出新的標(biāo)準(zhǔn)和要求。IBM的建議是，從創(chuàng)業(yè)期走向成長期的中國企業(yè)家，現(xiàn)階段亟須提升自己創(chuàng)新、持久的跨行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力，才能在多變復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，具備與國際化企業(yè)競(jìng)爭的實(shí)力。
打造創(chuàng)新持久的跨行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力主要通過以下4個(gè)方面：
1.打造企業(yè)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)力。
2.打造企業(yè)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力。
3.打造企業(yè)持久的領(lǐng)導(dǎo)力。
4.打造企業(yè)跨行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力。
接下來，我將對(duì)這4項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力一一進(jìn)行闡述。
知行合一——打造企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力
企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力主要體現(xiàn)在企業(yè)文化、內(nèi)部流程以及執(zhí)行力上。在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營中，諸多因素限制了內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮。
其一，政令不通。在某些情況下，當(dāng)CEO在談?wù)撈髽I(yè)發(fā)展策略時(shí)，公司的其他高層有可能對(duì)一些表述概念不清，這樣將直接導(dǎo)致每個(gè)部門對(duì)戰(zhàn)略的理解以及對(duì)戰(zhàn)略關(guān)鍵詞的使用不一致。如果公司內(nèi)部沒有對(duì)策略形成統(tǒng)一的理解和使用統(tǒng)一的語言，那公司策略如何貫徹執(zhí)行？在IBM內(nèi)部，任何一個(gè)部門談到PV （項(xiàng)目價(jià)值）、Forecast （預(yù)測(cè)）、Commitment （承諾），大家的理解一致、行動(dòng)一致，公司的戰(zhàn)略才可以執(zhí)行下去。
其二，部門孤島。任何一家企業(yè)都不可能只是一個(gè)單獨(dú)的組織。例如，IBM是按照部門、區(qū)域和分公司這三個(gè)維度劃分的矩陣式結(jié)構(gòu)，內(nèi)部異常復(fù)雜。在這樣復(fù)雜的組織內(nèi)部，公司策略的推動(dòng)從來不是某一個(gè)部門可以獨(dú)立完成的，它需要跨部門的討論和協(xié)商。在所有部門達(dá)成共識(shí)后，策略才得以推動(dòng)和落實(shí)下去。這也就是為什么2004年IBM對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的10項(xiàng)定義中，“跨組織的協(xié)作能力”和“橫向思維”成為企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展最重要的兩點(diǎn)。
其三，缺乏認(rèn)同。目前，國內(nèi)很多領(lǐng)軍企業(yè)都希望通過全球化的舉措，來提升自身的研發(fā)生產(chǎn)能力，進(jìn)而幫助業(yè)務(wù)獲得快速持續(xù)地增長。然而，如果企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)后，業(yè)務(wù)部門并沒有進(jìn)行具體落實(shí)，企業(yè)所設(shè)定的目標(biāo)，最終也只是一句空話。只有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層都能夠統(tǒng)一思想，認(rèn)同企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，并指導(dǎo)各部門有效執(zhí)行，同時(shí)公司全體員工都能夠在具體工作中為其努力奮斗時(shí)，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)才有可能最終得以實(shí)現(xiàn)。
為了達(dá)到公司內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力的“知行合一”，IBM在多年以前就總結(jié)出了一個(gè)方法論，這個(gè)方法論的模型使公司歷任CEO可以邏輯性地考慮每一個(gè)戰(zhàn)略、策略及執(zhí)行計(jì)劃的可行性。
放寬眼界——打造企業(yè)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力
創(chuàng)新是領(lǐng)導(dǎo)力的核心體現(xiàn)，創(chuàng)新能力影響領(lǐng)導(dǎo)者的決策水平。經(jīng)常有某些公司老板問我這樣一個(gè)問題：“你們?cè)谶@個(gè)行業(yè)做了哪些案例？”在如今的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這個(gè)問題顯得尤其陳舊。為什么？如果公司的領(lǐng)導(dǎo)者只關(guān)注同行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，并為此而購買IBM服務(wù)的話，他們所得到的實(shí)際只是拷貝。具有更高眼界的CEO會(huì)更關(guān)注蘋果、谷歌、亞馬遜這樣的創(chuàng)新型公司。這些領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常問我的問題是：“這些公司為什么發(fā)展這么快？”“它們是如何抓住客戶的？”
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