麥當勞非凡的“后備力量”與其他公司形成鮮明對比。比如，當美光科技公司（Micron Technology）首席執(zhí)行官史蒂夫·阿普爾頓（Steve Appleton）上個月因小型飛機墜毀而突然去世之后，該公司似乎沒有培養(yǎng)一位明顯的接班人。第二天，即2月4日，該公司董事會任命公司總裁兼首席運營官的馬克·德肯（Mark Durcan）接任CEO。而此前德肯已計劃退休。美光科技公司發(fā)言人丹尼爾·弗朗西斯科（Daniel Francisco）當時告訴《福布斯》說：“美光科技公司的公司管理指導原則要求總裁立即接任臨時CEO一職。”索南菲爾德指出，在危機時刻，其他公司也把已經(jīng)退休的CEO請回來主持大局。
問題是，“如果董事會等到CEO生病或公司陷入危機之后才考慮繼任人選，那么董事會很難保持思維清晰，”索南菲爾德說，“為公司CEO意外離職事先做好安排是很不錯的做法。他們可能離職去接受另一份工作。可能突然發(fā)生一起丑聞，或者他們的生活發(fā)生某些變化。你真的需要制定出一個非常完善的接班人計劃，從而使你幾乎可以詳述在公司領導權過渡時期如何實施接班人計劃以及誰將向公司傳達相關信息。”
盡管如此，要想使麥當勞這種繼任程序獲得預期效果，“現(xiàn)在就準備好”的繼任候選人必須至少與他們要取代的人一樣具有才干。在處于行業(yè)領先地位的一家公司里，人們可能愿意在后備隊伍里耐心等待，希望“在非常重要的時刻有一個嘗試機會。”賓夕法尼亞大學沃頓商學院管理學教授、《隨選人才：在不確定CYE時代管理人才》（Talent On Demand: Managing Talent in the Age of Uncertainty）作者彼得·卡普利（Peter Cappelli）如是說。在其他地方，其他機會可能會促使他們跳槽。
卡普利說，當一家公司因重組或應對產(chǎn)品需求大幅波動而正在發(fā)生迅速變化時，這種繼任模式也不起作用。 他說：“與你在其他行業(yè)看到的變化相比，推出沙拉只能說是一種微不足道的變化。”雖然麥當勞“非常適合相對可預料的內(nèi)部繼任模式”，但在其他公司，“當接班人已經(jīng)培養(yǎng)成熟時，行業(yè)已發(fā)生重要變化，你為繼任CEO這個職位而培養(yǎng)起來的人可能已不再適合。”
一些CEO只是不想面對自己的過世問題——這個問題自巴菲特年輕時期以來就一直困擾著他。上個月，在他致伯克希爾哈撒韋公司股東的年度公開信中，這位奧馬哈先知宣布，他心目已經(jīng)有一個繼任人選了。不過，他并沒有說出那人是誰，而且強調(diào)指出，現(xiàn)年81歲的他目前并沒有準備退休。
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