93年棄政從商至盡已經十幾個年頭了，但其間較長時間是在大企業做職業經理人，真正個人創業沒有幾年的時間。職業經理人的經歷和經驗在個人創業初期不會有什么幫助，反而可能是負面的作用，它的作用和價值在企業發展到一定階段后才能顯現出來。01年從TCL集團某市級公司經理的職位上下來后，03---05年又到臺資企業東方冠捷集團做東北區市場經理，同樣是家電行業。從那時到現在期間經歷了兩次短暫的個人創業都不是很順利，交了很多的學費，可以說是挫折和失敗。幾經挫折后也曾慨嘆過運氣，但運氣可以使一個傻子暴富，卻不能讓一個智者失敗。究其原因還是學習和實踐不夠，技能不高，心智不足所至，成功與失敗是各種因果之必然。我們看到很多人成功，是因為他們失敗的比我們多，除此之外，他們還會改正自己。因此，我們有必要認真回顧總結，對創業進行一次全面和理智的思考。
一、項目和產品的選擇。項目和產品的選擇要遵循三個原則：
（1）創業所選擇的項目和產品必須真實的根植于生活，是社會大眾生活所必需。一定是雪中送碳，而不是錦上添花。要做一些傳統項目和產品，項目不怕老，只需要比同行做得好一點就行，就可以獲得穩定而持久的成功。追求新奇特，找市場空白，做別人沒有的東西，在經濟學理論上叫創造需求。創造需求，開發新項目，新產品，不是創業初期所能為之的。是那些成功企業，航母企業才能做的。況且就是它們也不容易成功，多少在這方面吃螃蟹的企業以失敗而告終，反而讓后來者坐收漁人之利。這樣的例子舉不勝舉。消費者已經形成消費思維定式和消費習慣的產品，即使性價比較差也好賣。比如純凈水。消費者沒有形成消費思維定式和消費習慣的產品，即使性價比再好也不好賣。比如食品，大眾習慣吃的，不用嘗就知道品質和口味的好賣，而大眾從沒吃過沒有形成消費習慣和長期培養出消費口味的產品，品質再好，性價比再好也不好賣。
這里并不是否定創新，否定差異化．差異化可以更好地吸引消費者的注意力，吸引分銷渠道的經銷商，并能獲取高額的利潤空間。但是創新和差異化要真正根植于生活，是生活所必需。比如阿迪鍋也好，不冒煙鍋也好（不談真假問題）首先它必須是鍋，鍋是生活所必需，它不過是更好了一點。創新是鍋，差異化還是鍋，而不是差異出別的什么東西。因此它成功了，賣火了。新型建材首先是建材，特色日用品首先是日用品。創新和差異化必須堅持以正為合，以奇為勝。離開正，何以談奇。無本之末，何以生存。項目和產品是這樣，市場營銷策劃是這樣，渠道和通路的建設也是這樣。
（2）所選擇的項目和產品的市場規模要足夠大。市場規模就是你的項目和產品要有足夠大的市場空間，包括足夠大的地域空間，足夠大的消費人群，足夠大的消費量。這個規模和量要達到足夠獲利，足夠達到你的心理預期。如果不是一水二路三建筑這樣的大項目，而是小產品就要做夠規模，做夠量。
（3）產品要能重復消費，渠道要能重復使用。產品能夠重復消費自不必贅言。渠道能夠重復使用，就是一但建立起來的商品流通和分銷通路，能使同類別的不同商品和新增商品長期反復的使用。修建一條公路既要能跑轎車，也要能跑貨車和其它任何新型車，不能是新增加一個車型，就要新修一條公路。
二、從正反兩個方面做好正確判斷。
創業伊始，我們不僅要從正面分析個人的長處，團隊的優勢，項目和產品的可行性等。更要進行逆向分析，從反面進行分析和判斷。經濟學上有一個著名的"木桶原理"，是說一個木桶能裝多少水，是由木桶上最短的那塊木板決定的，而不是由木桶上最長的那塊木板決定的。常比喻一個團隊的戰斗力有多大是由團隊中最弱的群體或個人決定的，而不是由優勢群體和個人決定的。我們個人適合不適合創業或者創業能不能成功，不是由我們自身那些長處決定的，反而是由我們自身最弱的短處決定的。但是創業者往往陷入這個誤區而不自知。我們在做創業分析時，基本上是從自身的長處上來考慮。單向地考慮資源。人脈。對行業的熟悉和了解。技術的優勢。營銷和管理的能力。智慧的頭腦等等。其實這些僅僅是創業的有利條件，而不是決定因素。決定因素是我們自身之于創業最不足，最致命的短處，決定了創業的成敗。
在這方面還容易被一種假象所迷惑，往往我們多少年來一直認為是自己長處的地方，返而是致命的短處和軟肋。可能你做過長期的市場營銷工作，就認為營銷是自身的長處，可能你幾個企業的管理。就認為管理是自身的長處。可能以為你作過技術工作，就認為技術是自身的長項。重新現實客觀地分析自己，給自己一個正確的診斷，制約創業和成功的真正的軟肋和命門所在。創業從大的方面分三種人：談兵者。實戰者。整合者。諸葛亮是談兵者，張飛是實戰者，劉備是整合者。找出自身真實的長處和短處，不是取長補短而是讓長處更長，并放棄自己的短處而借用別人的長處，這才是最能裝水的木桶。對團隊也要做這樣的分析，對產品也要做這樣的分析。顧客買你的產品可有n個理由，但是不買你的產品一個理由就夠了。不是僅僅找出顧客買你產品的n個理由，更要找出顧客不買你產品的那一個理由，并把它解決掉。 
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