家住上海靜安區的江小姐，一直在留意媽媽囑托買的“小護士”防曬霜，但去過好幾個超市，都找不到。“現在比小護士年紀大的‘百雀羚’在電視上打廣告了，怎么就是看不到小護士了呢？”江小姐慨嘆道。
小護士幾乎從市場上消失的現象，以及不斷有本土品牌在被外資企業收購后便銷聲匿跡的事例，引發了消費者對于外資企業的信任危機。
整合失敗，小護士“凋零”
有人懷疑，歐萊雅是借收購小護士來為旗下品牌卡尼爾“清場”，畢竟卡尼爾的產品與小護士的產品定位差距不大。比如洗面奶，小護士和卡尼爾都是十幾元，價差不過5元；霜膏類產品，小護士和卡尼爾價差20元左右。
這種“陰謀論”并非完全是空穴來風。事實上，不少發展勢頭良好的本土品牌被外資收購后，迅速凋零、衰敗。比較典型的除了小護士之外，還有被美國莊臣公司收購的美加凈、與德國美潔時公司合資的“活力28”，以及被達能收購的樂百氏等。
不過，“陰謀論”的說法遭到歐萊雅的強力否認。
“收購的初衷絕不是要消滅這個品牌。”歐萊雅（中國）總裁蓋保羅此前也多次向媒體否認“雪藏”小護士說法，“歐萊雅為收購小護士這個品牌僅談判就花費了整整4年的時間。我想不通，我們的經營團隊花4年時間，目的就是把這個品牌滅掉？這根本就不符合邏輯。當然，我們收購小護士以后，可能沒有做到我們預期發展的那樣，但這是另外一回事。”
廣東省日化商會副秘書長谷俊告訴記者，歐萊雅原本的渠道強項是百貨商店、超市專柜等。收購小護士，歐萊雅也是希望通過其龐大的銷售網絡拓展其相對薄弱的大眾銷售渠道。
小護士原有177個經銷商、2.8萬個銷售網點。然而，在歐萊雅并購小護士時，已經有一部分小護士的經銷商開始流失。“經銷商很現實，產品賣不動，就會離開。銷售網點也一樣，賣得好就捧你，賣得不好就趕你。”
谷俊認為，小護士當時的本土管理層在被一并“收購”后，和跨國企業歐萊雅的管理風格磨合不洽，可能是后來銷售萎縮的原因之一。小護士走的是多層分銷的流通渠道，本土的管理方式是短、平、快，但外資規范化、制度化的處理方式則是需要層層上報處理；原有的管理層也許跟經銷商的關系很好，但是外資制度化的處理方式也許讓他們很多事做不了主，比如給分銷商的利潤分成。
據了解，本土品牌通常更重視銷售渠道建設，甚至可能會拿出利潤的大部分給分銷商，外資品牌往往更重視品牌建設，所以類似的產品可能在前端的成本更高，渠道上分配給各級分銷商的利潤相對較低。
“如果賣產品不掙錢，只是當搬運工，經銷商們當然不樂意進貨。”曾在國內數十家化妝品企業擔任過營銷顧問的日化專家馮建軍告訴記者說，另一方面，大型跨國公司相對于本土品牌來說，在講求實惠的三四線城市的終端分銷促銷等環節的靈活性和彈性不夠。這可能也是原因之一。
2003年12月，歐萊雅集團在北京宣布收購“小護士”后，就曾在業界引起巨大反響：“小護士”品牌是否會繼續存在？
次年4月，歐萊雅宣布，推出加入歐萊雅集團后的新一代全新小護士與卡尼爾護膚系列“清澤”和“亮白”系列產品，并表示要把小護士發展成為中國第一大護膚品牌，似乎打消了業內的疑慮。
2005年，歐萊雅繼續斥數億巨資重新打造小護士，希望小護士銷售額能達到15個億。在商場、超市等業態中，小護士還由貨架銷售改為專柜，并輔以鋪天蓋地的廣告轟炸。但市場并沒有接受這種變化。1年后小護士的廣告大幅減少，專柜陸續被撤，新品又回到擁擠的貨架上，經銷商也強烈要求將積壓的老產品恢復銷售。據AC尼爾森的調查統計，2003年時小護士是中國排名第三的護膚品品牌，僅次于玉蘭油（OLAY）和大寶。小護士的品牌認知度高達99％，市場份額達4.6％。
想認識全國各地的創業者、創業專家，快來加入“中國創業圈”
|
