| 撒手“放羊”信任合作者
第一次見面，張鋼給盧文兵留下的印象就是，很愛學習，聽的進去意見。
這一年入完股之后，2002年到盧文兵2004年加入小肥羊之前，張鋼與盧文兵的接觸，仍然僅僅于每年一次的董事會。
直到2004年張鋼向盧文兵下了“最后通牒”，盧文兵認識到這個人是值得合作的人，這個公司“是有機會的”。于是這年秋天，國慶節剛過，盧文兵正式走進了包頭的小肥羊大廈，擔任常務副總裁一職。
常務副總裁掌管公司上上下下大小各種事務，僅僅憑借之前為數不多的幾次見面，張鋼為何就敢讓他承擔如此重任？
牧羊者張鋼采取的是一種放任的態度，包括他之后與別人的合作過程中。他的合作者們分析他說，這個人最大的特點就是信任別人。他不首先把一個人設計成壞人，任何人做他的部下，他都先把你看成一個好人去看待———信任而不是去防范。當然用過的人也有不好的，也有失誤，但是如果絕大部分是好的，那么他就成功了。
盧文兵上崗，張鋼就放手讓他去干。包括盧上任之后，不久就換掉了90％以上部門負責人，這也沒有引起張鋼的猜疑和審慎。
盧文兵自己深感這種信任，其他的公司高層和同事，也能感到張鋼的這種“放任”管理和對大伙的信任。連在包頭的員工都說，一年到頭也看不到幾次大老板，有時候開會，他也僅僅就是坐一坐，聽個開頭就走了。
大家都賺錢才是真賺錢
張鋼的“改革開放”，更體現在他愿意吸收別人來入股，而不是對別人牢牢有所防備。
從創始之初，張鋼和另外一個創始人陳洪凱兩個人擁有100％的股份，但是隨著公司在發展，更多的股東進入，使得兩個人的股份降到40％，到最后上市，兩人僅剩余20％多。
在分權上張鋼不吝惜，在利益上，張鋼也能做到有錢大家賺。這種利益分享，使得每一個進入公司的人才，張鋼都愿意與新人才分享股份。
張鋼的這種分享利益的合作方式，也是小肥羊壯大的路徑。初走出內蒙古的小肥羊到一片新市場中，張鋼會選擇多股合作的形式，小肥羊占一定的股份，當時選出的代理占一定股份，再加上其他的合作伙伴。股東的積極性和打工者的積極性不能相提并論，因此這種利潤分配的方式，使得各方都盡心盡力。
盤子大了、市值大了，份額盡管小了，但是在眾人的努力之下，各方都有錢賺，張鋼應得的部分也大了。張鋼深諳這個道理，通過散財而籠絡人才。
用人以充分的信任，加上不吝惜手中的利益，加上天生的經商悟性，成就了今天的張鋼。
從當年“下海”之初，為節約錢而睡過火車椅下，為拉貸款和銀行喝酒喝到晚上需要吃速效救心丸，到現在的成功上市，走上一個新起點，張鋼自己更明白這個過程中，眾人拾柴火煙高的道理。
2006年，小肥羊引入來自英國的風投3I和普凱基金，給公司注入新能量，成為后來上市的主要動力之一。當時的全球3I亞洲區聯席主管、董事總經理彭德恩，就很欣賞張鋼的這種做法，“我們選擇小肥羊作為業務伙伴有很多原因，其中包括其成功的業務模式和中國餐飲市場的快速增長。但是我個人最為欽佩的是小肥羊董事長張鋼的為人和他建立起來的管理團隊，他很樂于和他的團隊分享。”
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