早上七點半，在北京通往鄭州的早班火車上，奇虎360董事長周鴻祎裹著一件灰色大衣，坐在二等車廂的座位里，大衣領口露著“紅色戰袍”的底子。頭發東倒西歪地伏在頭頂上，眼睛略帶紅色血絲，手背上還有水筆涂畫過的痕跡。那是前天跟手下討論智能兒童腕表外觀留下的證據。過去的這兩天，他沒有休息好。
周鴻祎的腳邊放著一個購物袋，里面裝滿了雜志。讀完一袋雜志，是他坐車的習慣。他的秘書說他每天都在堅持讀書。
除了讀書，周鴻祎還有個眾所周知的愛好：打架。周鴻祎說他從小“就愛打架”，“但老打不過”。面對新京報記者關于他是否有“不服輸”的性格的疑問，周鴻祎說他的確好斗，但不是不服輸，他只是爭強好勝。
周鴻祎說創業公司沒有能力打防守戰。
話題1 布局
成功是一種偶然
“就像說臺風來了之后豬都能在天上飛，很多人成功是因為臺風來了。”
“不服輸”是個戰術
新京報：你的傳記《拒絕平庸》讀下來，感覺你經歷跌宕起伏，能折騰到今天，做成百億美元市值的規模，歸根結底是不服輸。
周鴻祎：不是不服輸，我這人恰恰是愿賭服輸的人，有些事你沒做好，不服輸有什么意義呢？但是很多時候要復盤，通過復盤你知道自己錯在哪兒，有什么經驗和教訓可以總結。我的性格比較爭強好勝，屬于屢敗屢戰型，有時候遇到大的困境，大的挫折，反而我會比較冷靜。
“不服輸”是個戰術，從“道”的層面來講，是我的價值觀和很多人不一樣。很多人是以公司上市或者以市值來作為評價標準，或者以自己擁有多少錢。但我的價值觀是，最大的成就感就是你做出來一個產品，你能影響幾百萬、幾千萬甚至更多的用戶。
360沒什么布局
新京報：在兒童智能手環的發布會上你說，“這個產品看起來不是特別酷，但很實用。”
周鴻祎：這也是360的氣質。不同的公司有不同的氣質，你可以模仿蘋果，但它的氣質是你學不到的。
我希望不斷能發現用戶的需求。很多人老是喜歡問大公司布局。其實談布局有什么用呢？我看過一些公司的布局，不接地氣，最后得不到用戶的認可。
新京報：360沒布局嗎？
周鴻祎：我們沒什么布局。
新京報：從PC到手機，360每一步都走得很有邏輯。
周鴻祎：很多中國企業家在做成功一件事情后會做馬后炮式的總結，你會覺得他們的邏輯非常正確，非常高瞻遠矚。但我并不是這樣的，我的每一步都是探索出來的。
在一個不斷變化的行業里誰能夠看得那么遠，站得那么高？我覺得都是吹牛。
最早騰訊幾個團隊都在嘗試做微信類的產品，誰又知道哪個團隊能成功呢？
豬在飛是因為臺來了
新京報：在身處其中的時候，往往有盲人摸象的感覺，難道是你幸運地摸到了一條？
周鴻祎：本來就是。互聯網公司頭三年都是在探索，真的是盲人摸象或者摸著石頭過河，因為互聯網是個不斷變化的行業。所以，有的時候我認為成功是一種偶然，或者成功也是運氣占了很大的成分，盡管每個成功者都不承認。
就像說臺風來了之后豬都能在天上飛，很多人成功是因為臺風來了。
但反過來說，這中間有沒有可以自己去努力的地方呢？你要不斷地保持敏銳度，不要怕失敗，不斷地試錯。在這個探索過程中，你可能探索了五個方向，最后成功了一個。
大部分公司都是要經過一個探索的過程。探索中，不要把一個事規劃得很宏大，我主張在微觀上抓住一點，快速地試，快速地拿給用戶反饋，覺得可以就乘勝追擊。
比如“隨身Wi-Fi”，最早團隊設想了十多個功能。我先鼓勵他們說這個想法很好，但具體操作上可以把所有的附加功能都砍掉，就留一個免費熱點功能。這是它最大的需求。如果這個功能用戶都不接受，那么它在此之上搭建的所有功能都不成立。
話題2 趨勢
成功者的“心靈雞湯”沒用
“那些成功人士馬后炮式的總結，都是講自己如何牛，這種東西除了讓人對大佬們更加的仰慕，還能干什么呢？”
京報：你對“順勢而為”怎么看？
周鴻祎：是個正確的廢話。成功的人都可以說自己是順勢而為，問題是在最開始的時候誰知道它是適合的？我更喜歡英特爾前CEO格魯夫博士的那本書《只有偏執狂才能生存》，他說，任何一個趨勢來的時候，它不是敲鑼打鼓來的，你要去傾聽，它是個噪音還是個微弱的信號。
年輕人、創業者要真想看到所謂的勢就反而應該把自己放下來，傾聽用戶的聲音，觀察用戶的行為。
新京報：在360最先推出免費殺毒的時候，你都不認為自己在做顛覆的事情嗎？
周鴻祎：是的，都是事后總結的。
新京報：你似乎很反感“馬后炮式的總結”。
周鴻祎：你知道中國的創業還缺什么？缺經驗。
中國創業者得到的往往是那些成功人士馬后炮式的總結，都是講自己如何牛，這種東西除了讓人對大佬們更加的仰慕、崇拜，還能干什么呢？
當年所有人都把某個華人首富吹捧的神乎其神，然后弄一些語錄。但天天看那個語錄也不能保證你成功呀。那些語錄我也看了，都說得特有道理。
新京報：還特精煉。
周鴻祎：對，那也是一種“心靈雞湯”，但是沒有用。所以，我更愿意把我的一些痛苦，過去經歷的磨難，我怎么思考的，怎么做的錯誤決策，把這種心態分享給年輕人，他才能學到東西。
話題3 卸載預裝軟件
我選擇站在用戶這邊
“如果用戶喜歡這個軟件自然會留在手機里。如果用戶不喜歡，自然會千方百計要把它干掉。是用戶要干掉它。”
沒想到同行意見這么大
新京報：上一次采訪你的時候，你說你小時候就喜歡打架。這次卸載手機預裝軟件又給你招來不小的麻煩。
周鴻祎：是（喜歡打架），但老打不過。
今年國慶節我們又干了一件得罪同行的事（卸載手機預裝軟件）。
這個事兒和當年流氓軟件一樣，是對消費者權利的一種侵害。我們只不過把這個道理說出來了，不應該這么做。
當時沒想到捅了馬蜂窩，包括很多手機廠商（都反對）。
新京報：做之前團隊應該有評估，應該預想到的。
周鴻祎：沒仔細看。我們當時還做得比較謹慎，不是360一上來就自動把預裝都干掉了。用戶得自己主動進來找這個功能，還得點了好幾次，才能刪掉，而且得手工操作，如果不對預裝軟件痛恨的用戶不一定會用這個功能。
我們確實沒想到同行們都那么大的意見。
新京報：360也有預裝，預裝都是要花錢的。
周鴻祎：他們預裝下去，已經收到錢了。手機到了用戶手里，用戶再把它卸掉無所謂。
是用戶要干掉它，不是我
新京報：軟件廠商的錢白花了，以后軟件廠商就不會再在預裝上花錢了。手機廠商當然不樂意。
周鴻祎：這就是我們的區別。我考慮的是用戶要不要。
新京報：最近問過一個軟件廠商，他說360又當運動員又當裁判，很沒有道德。
周鴻祎：我們只是個工具。如果用戶喜歡這個軟件自然會留在手機里。如果用戶不喜歡，自然會千方百計要把它干掉。
是用戶要干掉它，不是我要干掉它。
新京報：本來用戶沒有途徑卸載預裝軟件，你現在創造了這個途徑。
周鴻祎：這個功能本身是沒錯的。
我還是那個觀點，一個企業要成功還是得有正確的價值觀，最重要的是怎么對用戶。
互聯網里所有成功的企業，一定是用戶利益至上。當商業價值和用戶利益出現沖突的時候，你要選擇什么？我選擇站在用戶這邊。
最近馬云做來往，丁磊做易信，大家挑戰微信。這件事反映了行業的特點，大家競相免費給用戶用，還要想著給用戶搭免費的流量，向用戶贈送免費的短信。產品都免費了，還要想辦法倒貼很多資源，就是為了讓用戶用一用。真是競爭到極致了。
話題4 跟風
“模仿”微信永遠沒機會
“今天你再做一個表面上和微信比較像的產品，就永遠沒有機會。你一定要想到去做一個和它不一樣的東西。”
新京報：今年微信很火，阿里等都在跟進，你怎么看這塊市場？
周鴻祎：現在大家都在學微信，是因為意識到微信重要了。但微信已經做了三四年了，做起來了，把運營商都顛覆了，今天你再做一個表面上和微信比較像的產品，就永遠沒有機會。
你一定要想到去做一個和它不一樣的東西。這也是我常說的，只有創新，才能產生一種新的層次的競爭。
就像當年新浪微博做得好，騰訊也做微博，但騰訊再怎么做微博都做不過新浪，因為它和新浪沒有差異化，再有錢也不行。但騰訊最后用什么打擊了新浪微博呢？是用了微信，是一個和微博完全不一樣的產品。
在互聯網行業，不能依靠護城河了，而是要去創新，去自我超越，公司才能活得長久。
新京報：互聯網幾大巨頭都在布局，用盡方法筑高城墻，防止企業在移動互聯網時代失守。360是怎么規劃的？
周鴻祎：我個人覺得360還是一個創業公司，不可能跟巨頭去比財力的，更不可能和巨頭用一樣的打法去打。
我個人覺得只有快速往前跑才有希望，最終還是要依靠創新。
新京報：渾水做空網秦，360的股價也受到波及，你擔心嗎？
周鴻祎：不在意。我是第一代互聯網老兵，經歷過2000年的泡沫和泡沫的破碎，很多公司從天上掉到地下，看過這個東西你就會有一種比較平常的心態。
股價只是代表了投資者對你未來的期望。我認為還是要把有限的注意力投到用戶身上，企業的價值不是因為你有好的股價才有價值，而是有用戶支持你。
話題5 創新
不顛覆別人，就會被別人顛覆
“企業家要很饑餓，不滿足現狀，滿足現狀就不會顛覆了，也不會自我顛覆，就容易被別人顛覆。”
顛覆式創新就是“吊絲的逆襲”
新京報：在創業的路徑上，你比較主張顛覆式創新。為什么？
周鴻祎：道理特別簡單，真正的顛覆式創新有兩種，一種是把貴的變便宜，收費的變免費，一種是復雜的變簡單。
它實際上都是從低端切入，創造一個新的，原來大企業看不上的市場，然后讓很多低端用戶進來，讓很多原來不是用戶的用戶進來，然后慢慢地往上蠶食。
我管它叫做“吊絲的逆襲”。
新京報：360未來五年內有可能再出現顛覆式的創新嗎？
周鴻祎：我認為我不顛覆別人，我就會被別人顛覆。
可能也是性格使然，我更希望是扮演一個鲇魚的角色，所以我會不斷地做自我顛覆的事。
企業家的精神決定創新能力
新京報：創業史上有不少成功轉型的公司，比如蘋果有過起死回生，諾基亞有過成功的轉型。但現在諾基亞境況不佳，蘋果創新乏力，是不是企業只有一次顛覆創新的機會？
周鴻祎：不是的，其實關鍵還是由企業家的精神決定。
比如說喬布斯在蘋果的時候，做了不少顛覆式創新。這個企業家精神，我認為是永不滿足吧。這也是為什么喬布斯在斯坦福年會上的講話說，要“stay hungry”。就是企業家要很饑餓，不滿足現狀，滿足現狀就不會顛覆了，也不會自我顛覆，就容易被別人顛覆。
新京報：說起來容易，做起來難。
周鴻祎：是的，所以在我們這種行業，企業家的性格和精神特別重要。
新京報：這可能也是大企業的通病。
周鴻祎：這就跟你是一個小青蛙的時候，跳來跳去很靈活，當慢慢變成一頭大象，確實很重。
我認為有兩種方法來應對。
一種是，如果有公司顛覆你，我希望那個公司是我投資的。
第二種是在企業內部，一定要有一種內部的“特區”機制。企業為了維持既有業務，不能天天來回折騰，但是你的公司一定要有一些能折騰的人，有一些能折騰的產品部門，讓他們去創新。
如果未來有一天有人能顛覆我們了，我希望這是我內部培養的公司，或者是我投資的公司。
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