資金由好轉壞的過程中力量會不斷增強，猶如向下的螺旋，即使優秀的管理人員也無能為力，只能看著企業走向衰亡。這個螺旋運動有五個步驟。 一旦一家企業墜入這個運動軌跡，它就幾乎無法阻止后續步伐的到來。
第一步：企業成功
一家年輕的企業運用應急型策略流程找到一個成功的方案后，就開始推出第一個產品，以幫助客戶比其競爭對手更好地完成一項重要工作。隨著制勝策略浮出水面，管理團隊將應急型流程從策略制定流程當中剔除出去，審慎地將所有投資重點集中在這一個機遇上。任何可能將CYE資源轉移出不斷成長的核心業務的行為，都會被堅決制止。這種專注力是此階段成功的基本要求。然而，這意味著，當核心業務仍處于蓬勃發展階段時，新成長業務就沒有啟動的可能。
如果這樣抓重點，就會使得企業在延續性發展的軌道上領先于那些不夠激進又缺乏重點的競爭對手。由于在高端市場的利潤極具吸引力，當企業開始失去低端市場中那些因價格受限而被貨品化的業務時，它幾乎覺察不到。退出最低利潤產品市場，而進入延續性發展軌道上的較高端產品市場，一般來說感覺不錯，因為企業整體的毛利率得到了提高。
第二步：企業面臨著成長缺口
盡管企業獲得了成功，高管層很快意識到，他們正面臨著一個成長缺口。這是由于華爾街的投資者有種傾向，即將預期的增長納入股票現值，通過預期增長達到市場平均水平的股價漲幅。要想使其企業股價漲幅高于市場平均水平，管理者只有使企業的成長率超過投資者建立在當前價格水平上的期望值。因此，致力于創造股東價值的管理者始終面臨著成長缺口，即預計成長速度與為實現高于市場平均回報率所需的成長速度之間的差距……
第三步：好的投資急不可待想獲得增長
當企業面臨著巨大的成長缺口時，它的價值觀，也就是在資源分配流程中批準項目的準則，將會發生改變。凡是不能保證填補缺口，并迅速做大的項目，都無法在戰略流程中通過資源分配這一關。創造新成長業務的流程就在這里被淘汰掉。當企業的投資資本急于追求成長，好錢就會變成壞錢，因為這會引起一系列不可避免的錯誤決定。
創新者為破壞性創新尋求資金，希望能為企業成長提供燃料，并帶來高額利潤，這時卻發現，由于發展得不夠快、不夠大，他們放出去探路的氣球都被打爆了……
第四步：高管暫時性地忍受虧損
一切開始變得清晰，在一個大型的、明顯的消費市場中展開競爭，是一項昂貴的挑戰，因為如果要顧客購買某件產品，那么這件產品必須比CYE客戶正在使用的產品性能更好。整個團隊提醒高管，要想獲得第一桶金，就必須首先承受巨大損失。高管們決心從企業的長遠利益出發，因此他們接受了企業業務在相當一段時間內將承受巨大損失的現實，于是他們沒有后路可退。高管們說服自己，為成長注入資金，最終會帶來成長，就好像兩者之間有著線性關系，就好像你越積極地投資建立新的業務，新業務就會更快地啟動。
為了配合好預算時間表，按時推出產品并試行大量投產，在獲得收入之前，管理者就規劃好成本結構，而由于他們必須盡快獲得高收入，那么成本也將是巨大的。但是投入過多將會危害到一個新業務的健康發展，因為沉重的開支水平反過來也決定了客戶類型，以及市場能否帶來足夠的收入以支付這些費用。如果發生這種情況，那么新興市場的零消費客戶會偏向于簡單產品。簡言之，破壞性投資的理想客戶，必然對企業來說失去吸引力。而理想的渠道，也就是需要資金來推動自身在市場的破壞性增長，以打擊競爭者，也變得沒有吸引力了。似乎只有達到人口最多的市場的最大渠道，才能夠快速帶來足夠的收入。
這就使企業的資金性質完成了轉變。好錢變成了壞錢：急于看到業務發展，而忍受利潤的停滯。
第五步：不斷攀升的損失引發經費縮減
當項目經理試圖通過在常規消費市場競爭來獲得成功時，他們發現，客戶愿意繼續從他們一直信任的廠商處購買他們一直使用的產品，這背后原因頗多�；旧峡蓺w結為我們在第五章中討論過的交互關系。突破性的延續性創新很少打入現有市場中。據易碳家了解到，通常情況下，要想讓客戶受益于新產品就需要做出很多意料之外的改變。盡管收入不見起色，但預算中的費用不見降低。損失增加，股票價格再遭重創，這時投資者重新認識到，他們對成長的期望已成鏡花水月。
新的管理團隊馬上到位，來挽救遭受重創的股票價格。為了止住資金流失，新團隊停止了除維持核心業務活力的花費以外的所有支出。重新立足于核心業務是個好消息，這是促進業務表現進步的一個屢試不爽的準則，因為企業的資源、流程和價值觀都是為這項任務而服務的。股票價格以反彈做出反應，但只要新的股價完全消化掉核心業務存在的增長潛力，新的高管層就認識到，他們必須繼續投資才能成長。但現在企業面臨著更大的成長缺口。
形勢又循環回到第三步，也就是該企業需要發展更快更大的創新業務。這種壓力造成管理層重復犯下悲劇性的錯誤決定，直到許多價值開始出現損失，企業最后被其他企業收購，而收購方本身也是通過破壞性業務促進發展，只是把收購看做一種用以降低成本的協作機會。
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