A企業是某市的明星企業，企業效益、利潤都位于當地先進水平，薪酬總體水平在當地也很有競爭力，但令企業管理者頭痛的是，薪酬卻一直是人員抱怨的目標，人員薪酬滿意度并不高，骨干人員不斷流失，超水平的薪酬付出并沒有發揮出其應有的激勵效果。
薪酬體系診斷：
為了充分了解該企業存在的薪酬問題，我們采取了深入訪談、問卷調查，以及市場調研等方式，對該企業的薪酬現狀、地區薪酬情況以及本行業的薪酬情況進行了充分了解。通過調研訪談，我們發現該企業的薪酬存在以下幾個問題：
1、高中層薪酬遠遠低于行業水平和地區水平
通過薪酬曲線圖顯示：高層人員、中層人員水平低于行業水平很多，同時在當地市場也沒有很大競爭力，低于本地區高位薪酬。由于中高層人員的稀缺性和重要性，因此他們成了本地區乃至全國競爭對手挖墻角的主要對象。高薪的誘惑也是高中層人員紛紛跳槽的直接原因。
2、技術人員和技術工人的薪酬也低于市場水平
在該企業，技術人員和技術工人的價值并沒有很好的體現，該企業衡量人員價值的主要還是工作量，而技術工種的價值由于直觀性不強，在薪酬上并沒有很好體現。這樣使得技術人員薪酬低于市場水平。同時也造成了該企業質量問題不斷。薪酬過低導致技術人員也紛紛跳槽，技術力量的不足使該企業存在很大隱患。
3、普通員工的薪酬很有市場競爭力
普通員工的薪酬水平與行業平均水平基本接近，但又高于當地水平很多。由于該市的平均收入本身就比較低。由此到該企業工作是人們非常向往的一件事。基層人員的龐大基數，使得該企業薪酬總額很多，平均薪酬在當地也舉高不下。
4、平均觀念根深蒂固，薪酬水平一刀切
作為一個傳統的國企，該企業的平均觀念還根深蒂固，人員的工資差別很小，不僅縱向差別不明顯，而且橫向之間差別也不明顯，如所有的經理都是一個級別，不管是干營銷還是搞后勤，也不管是管理10個人還是100人。
與市場情況反差明顯。企業領導也意識到這是個嚴重問題，但由于不清楚各級別、各人員到底差別多少才是合理，另外也為了避免人員鬧情緒，有意見，因此不敢拉大工資差距。
5、技術人員薪酬難調整，晉升靠當官一條路
該公司薪酬晉升主要靠當官提升來實現，而有限的管理職位遠遠不能滿足人員的需求，晉升通道的狹窄導致技術人員薪酬很難提升，為了解決這種情況，該公司就設立了很多副職讓技術人員來擔任，從而把他們的薪酬漲上去。
但這樣導致公司組織臃腫，職責不清，效率低下;另一方面技術人員脫離了其擅長的職位，他們的技術水平不能很好發揮，影響了公司的技術開發和發展后勁。
6、懲罰性薪酬，多干多錯，少干少錯
該公司主要采取政策，多干通常不會多獎，但是出了差錯一定會扣工資，這樣導致人員多干多錯，少干少錯，不干不錯，干得越多拿的反而越少。而且企業效益與員工個人之間沒有必然的聯系。
因此，人員態度消極，出工不出力，工作效率低下，企業產能也沒有充分發揮出來，很多市場定單因此而丟失。
總體看來，作為一個從傳統企業向現代企業過渡的公司，該公司還保留了傳統的大鍋飯遺風，平均主義比較嚴重，薪酬沒有突出職位的價值，沒有體現向關鍵職位和業績傾斜的客觀要求，這樣企業的薪酬既缺乏外部公平性，又缺乏內部公平性。
雖然公司經過股份制改造，但原有激勵制度沒有變，員工狀態依舊是老樣子，這樣企業薪酬雖然沒少發，但員工根本不領情，薪酬沒有起到相應的激勵作用。同時，薪酬設計的不合理導致關鍵人才流失，為公司今后發展埋下隱患。
薪酬體系設計：
根據與企業各級人員的深入交流，我們達成了共識：薪酬不是每個人都理所當然應得的福利，它是每個人的價值體現，是通過工作付出才能獲得的回報。因此，薪酬設計要發揮其激勵作用，淡化其保健作用。
薪酬要向關鍵職位傾斜，要根據職位在公司的價值和在市場上的替代性來調整，同時，薪酬要體現多勞多得、獎優懲劣的公司文化導向。以下是薪酬設計的具體原則。
1、薪酬適度領先，關鍵職位具有競爭性
根據市場調查，我們提出了該企業薪酬的調整方向：關鍵職位的薪酬向行業中高水平、地區高位水平看齊，普通員工的薪酬向保持地區中等偏上水平。高中層管理人員、關鍵技術人員、企業內難以替代人員的薪酬水平要大幅提升，保持市場的競爭力;普通人員、職位容易替代人員的薪酬水平在維持市場中位水平不變的前提下個別微調。
這樣薪酬既保持了市場競爭力，體現了激勵性，留住企業需要的人才;同時又有效了控制了人工成本，因為企業的關鍵職位人員的數量畢竟占少數，總體調整下來，薪酬總額不會大幅提升。
想認識全國各地的創業者、創業專家，快來加入“中國創業圈”
|
