前幾天一位相互網(wǎng)慕已久，素未謀面的朋友找到我聊啟動創(chuàng)業(yè)的事。這位哥是互聯(lián)網(wǎng)前輩級人物，后一直做大企業(yè)中高層，業(yè)績斐然。三年前創(chuàng)業(yè)，拿了不少融資，但因為被合伙人排擠，一年前離開。最近一年作為顧問，幫助兩家朋友的公司取得了非常優(yōu)秀的成長，現(xiàn)在想和傳統(tǒng)企業(yè)合作孵化電商相關(guān)業(yè)務(wù)。
我先和這位朋友聊了一下業(yè)務(wù)，覺得他理解非常透徹、到位，從中我也學(xué)到很多寶貴的經(jīng)驗，所以對他的建議主要是在架構(gòu)、資源合作和發(fā)展路徑上。
雖然我遠不能算成功，但因為從事投資行業(yè)，案例聽過無數(shù)，所以從規(guī)避風(fēng)險角度，給他提了幾個建議，也分享給中年出來創(chuàng)業(yè)的朋友：
一、慎選合作方
創(chuàng)業(yè)合作伙伴，無論是企業(yè)還是個人，合作一旦啟動，就不可能很快中止，少則三年五年，多則十年八年。對于40歲左右的創(chuàng)業(yè)者，機會成本越來越高，一旦選錯合作者，時間、精力、熱情統(tǒng)統(tǒng)白費。所以“負責(zé)人做事業(yè)”的第一步，就是對合作方做充分的調(diào)查，以及對合作模式做出周密合理的設(shè)計，以求最大程度的降低風(fēng)險。這里面具體的技巧包括：
1.一定要保證合作方“志同道合”：合作方要對業(yè)務(wù)的方向和手段有充分的認識和認同，且不能有任何急于求成的心態(tài)。在這位老哥籌劃的一個項目里，有一個房地產(chǎn)行業(yè)的投資人，期望這個項目快速成長，在3-5年內(nèi)上市。對于這樣的資本合作方，絕對要非常慎重。創(chuàng)業(yè)初期，應(yīng)該把100%的精力放在如何開拓事業(yè)上，這時候如果股東方找麻煩，輕則費心費力拖后腿，重則事情攪黃。我一個朋友甚至因為和傳統(tǒng)企業(yè)合作方鬧翻被人身威脅，拖了三年才徹底脫身;
2.對合作方過往經(jīng)歷做周末、詳盡的考察：即便是“多年老朋友”，如果雙方之前沒有生意上的來往，只是吃飯喝茶聊天的關(guān)系，也會有一定風(fēng)險。這位老哥上一位合伙人就是這種，認識近十年，關(guān)系甚好，最后還是反目。風(fēng)險最低的合作方，是“曾經(jīng)讓別的合伙人賺到錢”的合作方。也就是說，如果我們能夠了解到這個人過去的合伙人，和他合伙賺過錢，而且合作愉快，這樣的合伙人可信程度最高。或者，能夠最大程度證明的，只有事實;
3.警惕自己“抱大腿”的心態(tài)：在大公司做習(xí)慣的人，往往在心態(tài)上會有依賴心理，總希望自己能夠在一個平臺上做事，能有人把一部分的問題搞定。有合作伙伴能從資源上協(xié)助自己，當然有助于項目成功。但是我們在創(chuàng)業(yè)初期做資源性合作的時候，一定要注意防止幾個問題的發(fā)生：
a.和資源方的目標、期望不一致。任何合作都是互利的，在做資源合作的時候，最資源方的期望和創(chuàng)業(yè)者的目標錯位，這樣不僅資源最后無法落實，而且需要在磨合方面消耗大量無謂的精力;
b.資源無法落實。很多資源方的資源看起來很多，其實早就被企業(yè)內(nèi)部瓜分完，對于初期的小創(chuàng)業(yè)公司，很難在早期就產(chǎn)生很多實際利益，這時候大公司資源再多，也搶不到手;
c.和資源的接口磨合過于復(fù)雜：最好的資源是完全互補資源——業(yè)務(wù)互補、利益互補，結(jié)合接口簡單，在合作后立刻爆發(fā)威力。但是實際上，很多創(chuàng)業(yè)公司需要的資源，需要資源提供方有高配合度才能達成。比方說服飾電商需要快速供應(yīng)鏈，而老的出口制造企業(yè)多半習(xí)慣了長周期大批量，就需要對方做生產(chǎn)線調(diào)整。這種合作，除非對方一把手有絕對的決心推動，否則在執(zhí)行起來并不比找一個獨立供應(yīng)商容易太多;
b.資源的長期價值和股份比例不匹配：一些公司為了早期Cye起步容易，往往喜歡找行業(yè)上下游公司入股，但在公司創(chuàng)業(yè)初期，因為規(guī)模不大，實力不強，找到的股東又不是特別有實力的企業(yè)，或者找了有實力的企業(yè)，但所占股份比例過大。這兩種情況都比較麻煩，對于前者，當公司長大，需要更有實力合作方的時候，老合作方往往為公司尋找更有實力合作方制造障礙，對于后者，創(chuàng)業(yè)實際變成了公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)者自己很難主導(dǎo)業(yè)務(wù)方向，或者干脆被控股方踢出局;
總的來說，公司股份和回報機制，要努力做到公司在前期、中期和后期，無論對于創(chuàng)業(yè)者還是合作方，付出和回報都能對等，而且創(chuàng)業(yè)者能夠主控業(yè)務(wù)方向，盡量從合作方獲得支持而不是麻煩。
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