2009年之前，作為蘋果授權商的酷動數碼并沒有因為蘋果在全球的熱銷而獲得更多的機會。相反，因為要承擔終端所有的費用，日子過得相當艱難。
通常，開設一家蘋果專賣店的裝修花費需要5萬到10萬美元，加上租金和勞力成本，前期投入在四五百萬人民幣以上。手機連鎖賣場迪信通曾經在北京開設了五家蘋果專賣店，但最終選擇退出。
“你永遠不是在試圖敲定一筆銷售交易，而是為客戶找到解決方案。”作為蘋果專賣店的前策劃和執行者，美國零售巨頭彭尼（J.C.Penny）首席執行官Ron Johnson認為，蘋果商店能為人們帶去一種感受，并使其為此支付高價—這也是季剛所信奉的。
季剛現在是酷動零售運營管理中心的營運總監，2008年開始帶領總部的營運團隊。那些看上去很抽象的方法被他視為“最蘋果”的競爭力。比如，在蘋果直營店里員工沒有銷售提成，店員的大部分工作時間都用于和顧客聊天，從分享產品到旅行見聞，即便沒有賣出一件產品，顧客滿意度也能讓員工受到獎賞。
成立5年后，酷動數碼如今成為2011年亞太區蘋果最大的授權經銷商，在全國30多個城市擁有100多家店。目前，全國授權商渠道大約占蘋果中國銷售額的30%。據酷動數碼母公司愛施德的財報顯示，酷動數碼2010年實現營業收入6.996億元，較上年同期增長了151%。
愛施德1998年在深圳成立，主要代理銷售三星、索愛等品牌。2005年，蘋果的產品開始少量進入國內。通過接觸，愛施德的董事長黃紹武決定在2005年底成立子公司酷動數碼（Coodoo）—銷售蘋果產品。
2008年，季剛離開順風家電連鎖，成為酷動深圳總部運營部的一名管理層。那時候的酷動并沒有太多的管理可言—沒有統一的銷售體系，也沒有統一的考核標準，每個地區的分公司都按照自己的思路去經營店面。“什么都想省錢，也導致管理不規范。”
蘋果對于銷售有這樣的一套說法：“很多公司做品牌就像打高爾夫，產品是第一桿，之后要經過一桿一桿的推廣、營銷、銷售，才能打到果嶺。而蘋果則是第一桿就上果嶺，市場、廣告、銷售輕輕推一推就進洞了。”所以，對當時大多數擁有蘋果品牌的經銷商來說，它們只擁有產品，蘋果并沒有提供更多的所謂的銷售技巧，對市場和銷售的管控都需要自行建立相應的體系。
季剛表示，蘋果并沒有更多的人手去指導每個店面應該怎么做，而且多數都是由蘋果雇傭的中國第三方公司負責監管店鋪的陳列和服務，大多數情況還是靠經銷商自身。
為了改變這種狀況，季剛在到任的第一天就開始出差，一個人走訪了酷動全國所有的門店。回到總部后，他帶領著只有3個人的營運部商量著編一套詳細的門店運營手冊。2008年8月，這個手冊下發全國施行，每個崗位需要做的具體工作都被編錄到手冊中。此外，原來由各個分區自行管理的模式也被取消，改為總部直接管理店面，分公司只做監督的方式，所有的銷售指令直接到店長。
執行上面卻遇到了一些困難。
分區經理的工作更多集中在了數據分析上—這被認為是枯燥的，無意義的。季剛的想法則是希望通過建立總部銷售數據庫來實時掌握每個分店的情況，并且每個管理者都能圍繞著數據做計劃。他要求每個經理能夠在晚上10點前把當地的銷售結果統計出來，發給他，然后由總部制成城市銷售排名表發送給全國，形成積極的競爭氛圍。“但執行的前三天就有一半的人忘記發。”當時他得一個個去催，一遍遍地重復：不能只報總銷售數，而是每個店，包括每個品類的數據都需要。
盡管在制度上做了調整，專賣店的生意也沒有特別的好轉，所謂的競爭氛圍更像是紙上談兵。季剛又馬上組織員工成立了顧客調研中心。雖然在成本上有所增加，但效果看上去還不錯。“當時是對每個購買產品的顧客進行回訪，會按照5分制給員工打分。”有意思的是，當顧客表達“很滿意”情緒的時候，員工能得到的分數也只是4分，季剛的說法是中國人比較含蓄，如果要得5分，必須得顧客主動表揚，4分其實表示馬馬虎虎，也只是合格而已。
季剛到現在為止還是很看重調研所產生的數據，這個工作也成為在酷動中和運營中心平行的一個部門。“我們可以很直觀地知道自己員工的表現，也知道什么才是更好的顧客溝通方式。”每周酷動的到店客流量在50萬到60萬左右，每個月300萬的客流量相當于一個中型城市的人數，“要知道顧客的喜好沒有以前那么難了。”季剛說。
季剛在2009年3月兼任酷動大區的管理工作。當時正規蘋果專賣店的生意仍然不好做—一些經銷商從2005年開始賣蘋果產品，很多中途放棄，iPod一個月的銷量可能只有幾十只。季剛還記得變化最大的是“小白”降價的2009年6月的一天—從1萬多降至7998元，自己的朋友也買了幾臺。
2010年3月，酷動數碼進行組織變革，季剛成為酷動數碼零售運營中心的負責人。而在這時候，蘋果正在對亞洲地區的銷售做重新劃分—東南亞并給澳大利亞，韓國分給日本，香港、臺灣、內地合并為大中華區，這意味著中國市場的地位正在被提升。
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