在當(dāng)期通脹的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，企業(yè)要想不造成人才流失，又能夠有效控制人力成本，除進(jìn)行必要的調(diào)薪外，還需要注重做好年終獎(jiǎng)金的評(píng)定和分配問題。經(jīng)濟(jì)通脹，國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)不景氣，企業(yè)的盈利下滑，都在一定程度上影響了企業(yè)的年終獎(jiǎng)發(fā)放。C企業(yè)是一家中小企業(yè)，多年來，在實(shí)踐中采用了分餅法，效果比較好，其步驟如下：
(1)、年初時(shí)給各部門主管簽訂經(jīng)營(yíng)責(zé)任制(完成目標(biāo)低于70%的不參與分獎(jiǎng)金);
(2)、按照主管級(jí)別、心態(tài)、業(yè)績(jī)等在年終時(shí)由老板給員工判定績(jī)效獎(jiǎng)系數(shù)。假定：副總，3.0;總監(jiān)1，2.5;總監(jiān)2，2.0;經(jīng)理1，1.5;經(jīng)理2，1.1;副經(jīng)理1，0.9…
(3)、統(tǒng)計(jì)各季度或月度主管得分，求平均計(jì)算出各主管年度得分;
(4)、計(jì)算各主管的個(gè)人系數(shù)=主管得分/總分*主管績(jī)效獎(jiǎng)系數(shù);
(5)、計(jì)算總系數(shù)=參與分獎(jiǎng)金的各主管個(gè)人系數(shù)之和;
(6)、主管個(gè)人獎(jiǎng)金=年度可分配獎(jiǎng)金/總系數(shù)*個(gè)人系數(shù)。
筆者認(rèn)為，年終獎(jiǎng)對(duì)于管理人員是比較重要的獎(jiǎng)金，企業(yè)在盈利的狀況下，應(yīng)拿出一筆錢來發(fā)年終獎(jiǎng)。年終獎(jiǎng)總額的多少取決于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，但通過發(fā)年終獎(jiǎng)，起到獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，拉開差距的效果，對(duì)于推動(dòng)企業(yè)管理人員提升業(yè)績(jī)會(huì)起到較好的作用。企業(yè)既可以在年初時(shí)約定年度可分配獎(jiǎng)金的產(chǎn)生辦法，也可以由企業(yè)的老板在年終時(shí)綜合衡量企業(yè)的實(shí)際情況后決策。在實(shí)踐中，確定績(jī)效獎(jiǎng)系數(shù)時(shí)應(yīng)考慮主管心態(tài)這個(gè)因素;如果是個(gè)人不努力，即使取得理想的業(yè)績(jī)，也是不值得贊揚(yáng)的;即使業(yè)績(jī)不夠理想，但個(gè)人比較努力，也是值得肯定的。
企業(yè)在解決人力成本問題的同時(shí)，在年終時(shí)還需要解決好人力資源的需求規(guī)劃問題。人力資源的需求規(guī)劃，需要企業(yè)盤點(diǎn)人力資源現(xiàn)狀，并重點(diǎn)解決好人才的供應(yīng)問題。核心人才的明確，可以利用戰(zhàn)略地圖這個(gè)分析工具，在戰(zhàn)略清晰的情況下，利用戰(zhàn)略-能力-人才模型，明確企業(yè)的核心人力資源需求。
某電子商務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略-能力-人才匹配模型
在當(dāng)前人力成本增加的形式下，建議企業(yè)在滿足核心人才需求時(shí)，首先內(nèi)部培養(yǎng)的方式。內(nèi)部培養(yǎng)的人才，對(duì)企業(yè)的情況會(huì)比較了解，容易理解企業(yè)的文化，容易取得工作成績(jī)，另外和獵頭、外部招聘等方式相比成本較低，且穩(wěn)定性好。
關(guān)于如何建立核心人才培養(yǎng)機(jī)制，筆者建議可采用以下六個(gè)步驟：
(1)，定崗位。企業(yè)根據(jù)核心人才的類型及發(fā)展和調(diào)整的需要，做好關(guān)鍵崗位的確定，并明確階段性的人才培養(yǎng)目標(biāo)，做好人才的梯隊(duì)規(guī)劃。建議，關(guān)鍵崗位要有1-3名的后備人才。
(2)，明課程。關(guān)鍵崗位及關(guān)鍵崗位的核心能力明確之后，需要建立核心課程開發(fā)系統(tǒng)、外部講師資源體系、內(nèi)部講師培訓(xùn)系統(tǒng)、特殊人才培養(yǎng)體系，確保崗位-能力-課程的明確。
(3)，多輪崗。針對(duì)各梯隊(duì)的后備人才在接受必備的培訓(xùn)之外，進(jìn)行有計(jì)劃的輪崗，確保關(guān)鍵崗位人員的復(fù)合性，后備人才需至少進(jìn)行2次輪崗方能晉升。
(4)，抓重點(diǎn)。企業(yè)可大力引入大學(xué)畢業(yè)生，并把大學(xué)畢業(yè)生視作后備人才的重要來源。企業(yè)可結(jié)合自身實(shí)際，確定適合發(fā)展需要的畢業(yè)生招聘標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)畢業(yè)生實(shí)施入職指引人制度，對(duì)畢業(yè)生提供心理輔導(dǎo)，大批引進(jìn)大量淘汰，確保留下最適合的。
(5)，明責(zé)任。中高層管理人員是各項(xiàng)培養(yǎng)工作的主要執(zhí)行者和管理，把后備人才的培養(yǎng)作為中高層管理人員能力的重要考核指標(biāo)。
(6)，細(xì)投入。通過規(guī)劃和明確企業(yè)的培訓(xùn)費(fèi)用，確保各級(jí)崗位都可享受到一定量的內(nèi)外部培訓(xùn)，提升企業(yè)整體的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)氛圍。
企業(yè)明確了自己的核心人才，并做好核心人才的培養(yǎng)，但仍然會(huì)出現(xiàn)人力資源的供需缺口。筆者建議在年終時(shí)，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)重視以下三項(xiàng)工作：
(1)，和核心人才進(jìn)行面談，溝通未來的發(fā)展，尋求繼續(xù)共同打拼的承諾。核心人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，也是企業(yè)發(fā)展的依靠。核心人才的穩(wěn)定，不僅僅需要為其提供滿意的薪酬福利待遇，更需要事業(yè)留人，感情留人。企業(yè)高層對(duì)核心人才重視，進(jìn)行深入的溝通，回顧過去，展望未來，是留住人才的好方法。
(2)，在人力資源部門的統(tǒng)籌下，制定好明年的人才補(bǔ)充計(jì)劃。年度的綜合考評(píng)之后，符合晉升條件的進(jìn)行晉升，以滿足人才需求。對(duì)于內(nèi)部培養(yǎng)無法提供的，應(yīng)提前制定好招聘計(jì)劃，并重點(diǎn)考慮企業(yè)員工的內(nèi)部推薦這種方式。人才的發(fā)展往往需要良好的環(huán)境，內(nèi)部推薦通常比獵頭、直接外部招聘效果更好。
(3)，針對(duì)核心關(guān)鍵人員可大膽采用股份期權(quán)、虛擬股份制、年薪虛股制等股權(quán)激勵(lì)手段以形成中長(zhǎng)期的激勵(lì)。經(jīng)濟(jì)通脹帶來了企業(yè)的盈利空間下降，企業(yè)對(duì)核心關(guān)鍵人員可能短期內(nèi)給不到市場(chǎng)領(lǐng)先的薪酬水平，但通過股權(quán)激勵(lì)，使得核心關(guān)鍵人員的付出在中長(zhǎng)期內(nèi)有合理的回報(bào)。
結(jié)語：在經(jīng)濟(jì)通脹的形勢(shì)下，企業(yè)要合理控制人工成本，需要做好調(diào)薪工作，解決員工的調(diào)薪需求。在企業(yè)盈利空間下降的前提下，企業(yè)需要進(jìn)行年終獎(jiǎng)的合理發(fā)放，以激勵(lì)管理人員。年終也是企業(yè)盤點(diǎn)人力資源現(xiàn)狀，進(jìn)行人力資源規(guī)劃的時(shí)間，企業(yè)應(yīng)著眼與內(nèi)部人才培養(yǎng)機(jī)制的建立和培訓(xùn)體系的規(guī)劃，并進(jìn)行人才補(bǔ)充規(guī)劃，通過內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)來解決企業(yè)的人才需求。 本新聞共 2頁(yè),當(dāng)前在第 2頁(yè) 1 2 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
|
