硬幣兩面：企業人格化與人格企業化
企業領導者在企業人格體系中的這種至關重要的作用，決定了我們在“企業的人格化”的形成及發展過程中必須充分發揮企業領導者的人格示范作用。不用很多的號召和動員，企業領導者不經意的一個舉動，有時也有雷霆萬鈞之力，成為人們自覺行動的動力和行為的準則。大家非常熟悉的松下電器的老板松下就是這樣一個頗具人格魅力的企業家。上個世紀20年代末，日本經濟很不景氣，也影響到松下電器。很多企業都紛紛卷入裁員減薪的浪潮中，可松下既不裁員也不減薪，卻毅然減產。這種負責的態度和宏偉的氣概感染了員工，從而在公司內部自發形成一支促銷大軍，不久就實現了銷空庫存、全員生產的局面。松下以他的人格魅力贏得了廣大職工的熱愛，也為他的企業力挽狂瀾，開辟了一片新天地。不言而喻的是，一個“言東行西”的企業領導，是不可能帶出一個言必行、行必果的員工隊伍的；一個只會東施效顰、盲目“跟著別人跑”的領導者，也是不可能帶出一個富有創新、自覺“領著別人跑”的優秀團隊的；一個遇難而退、遇險就亂的領導者，更是不會帶出一支沉著鎮定、勇往直前的堅強團隊的。
人本自然，每一個人都是從自然人逐步轉化到社會人的，并由社會人而后轉化到職業人的。自然的屬性是人天生的烙印，是很難簡單地用好壞來區分的。但是面對企業的特性，人的屬性就需要有所闡揚，有所保留了。所以在提出“企業的人格化”的時候反而更要求“人格的企業化”了。管理中對人本和人性的重視不是以個人的特性作為管理的立足點的，因為單獨的人只有在和企業的鏈接過程中才能體現價值，而離開了企業背景的烘托，再成功的人士也不免形單力薄。所以從微觀角度來講，在企業人的培養和使用中，發揮人的個性是有選擇的，也就是說必須堅持“人格的企業化”。因為企業是團隊文化的結合體，是共性的綜合體現。面對市場和客戶的時候，是企業的特性甚至是企業人格化的特征提供客戶一定的信心保證，客戶要的是產品或服務帶給他的價值增值。所以，這種特性不是某個人的個性，而首先是團隊的共性，其次才是在此基礎上的人的個性發揮。難免的是人的個性在某些方面與團隊共性發生沖突，這是“人格的企業化”形成過程中的必然情況。事實上，“企業的人格化”與“人格的企業化”之間的沖突，猶如一枚硬幣的兩個側面，他們是相互貫穿于企業人格形成的同一過程中的，其實質是企業團隊中個人與集體、個性與共性的對立，解決它們之間的問題也必須依據唯物辯證的思維與方法。
毫無疑問，一個企業在任何時候和條件下都不可以沒有制度和規章，但它更需要與思想、意志、品質的密切配合才能得以發揮作用，也就是更需要健全、高尚、富有個性的企業人格作支撐，企業才能長盛不衰，永續發展。而企業人格的形成決計不是朝夕間的事情，必須經過一個精雕細刻的過程，因此，我們在企業文化建設中要高度重視企業人格的培育。
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