贏得供應商
目前，京東庫存周轉率已經從2008年的12.6天降到11天。促使庫存周轉率提升的主要原因就是供應鏈效率提高、成本降低。比如，隨著規模的增加，京東的銷售預測和補貨建議準確度不斷提高，因此安全庫存水平也就隨之下降；同時，規模的增加改善了京東與供應商的合作關系，提高了京東訂單的滿足率，從而進一步降低庫存。
京東負責數碼通信和大家電采銷的副總裁王笑松，是供應鏈采購部分進化的促進者和見證者。2008年初王笑松加入京東時，公司的供應商還僅限于中關村的批發商群體，不少品牌商對京東持抵觸態度。到了2009年，抵觸者已經沒有，只是不少品牌供應商把京東當成線上渠道之一，還沒有付出足夠熱情。王笑松相信，隨著規模的增加，京東會獲得更多供應商的青睞。
王笑松的前一份工作是在沃爾瑪做采購。那時，他和供應商的交道只需要直接談生意，而現在則要充當B2C渠道模式的宣貫者。比如他要告訴品牌供應商，B2C模式不需要廠家的促銷員、不需要進場費，可以為品牌商節省15％的成本，同時，由于京東庫存周轉率遠低于線下，廠商的返款賬期也能縮短很多。
諾基亞就是王笑松成功營銷來的一個品牌供應商。京東最初做諾基亞手機主要是從竄貨商處拿產品。盡管竄貨商的產品成本很低，但貨源往往沒有保證，型號也不全，這種采購方式不利于京東做大。于是，王笑松毅然停止了這種模式。然而，當他找到諾基亞時，對方卻不太愿意合作。王笑松只能以一個非常不利于自己的價格從諾基亞拿貨。他的堅持不但沒有感動諾基亞，反而給自己帶來一堆麻煩—竄貨商故意從京東網上購買相關產品造成竄貨現象，并為此向諾基亞投訴。2009年四五月，來自諾基亞的罰單經常讓王笑松焦頭爛額。王笑松意識到，必須跟諾基亞溝通清楚，網上銷售是覆蓋全國市場的，而且是把商品直接賣給最終消費者，與那些低價批發給外地客戶的竄貨行為有本質不同。為此，他甚至把一段時間的銷售信息開放給諾基亞。從這個信息中，諾基亞看到自己的產品通過京東銷售，在三、四級城市占比不斷提高—那是諾基亞已有渠道較難覆蓋的區域。另外，京東的銷售額在周一到周五相對較高，正好與線下周末銷售高峰錯開，對線下渠道沖擊較小。于是，諾基亞對京東的熱情開始增加。如今，諾基亞甚至專門為京東定制京東版手機，為京東指定的N97手機單獨包裝，還配備車載充電器。
對于信任京東的這些廠商，京東的采購不只局限在滿足倉儲和訂單需要上，還與它們進行超越價格、折扣、賬期的合作。比如，京東定期向一些品牌廠商開放信息系統，并與廠商一起制定產品營銷計劃。一位業內專家說，當采購不再是為價格、折扣和賬期而“購”時，離供應商管理已經接近了一步。麥當勞的采購哲學就是扮演管理供應商的角色，并且通過合作方式實現雙贏。
2009年歲末，京東與品牌供應商的關系讓劉強東有了一定的把握。10月以后，京東與供應商簽訂的所有合同里都多了一個條款：“誰供貨，誰負責售后服務。”如果在15天之內供應商解決不了售后服務問題，京東就直接從返款中扣錢。如果不接受這個條款，京東將放棄與其合作。截至年底，沒有供應商拒絕這個合同。
京東的規模戰略究竟是“局”還是“關”？眼下，這已成為劉強東不得不面對的發展難題
物流規模初見成效
盡管京東物流體系的打造屬于被動之舉，但眼下，運轉不到一年的京東物流系統，人均訂單處理能力已經位居業內上游水平。京東物流環節的成本已經被降低到其銷售額的6％，遠低于品牌商自建電子商務后臺體系12％～18％的成本。負責物流管理的副總裁姜海東認為，這個指標的領先與規模直接相關。實際上，一天處理數萬份訂單與處理幾千份訂單所需資源和人力相差不多，規模大了，效率自然提高，成本也隨之降低。因此，姜海東期盼更大規模的訂單來降低這個環節的成本。
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