跟他一起“下海”創業
1982年，我被調到青島家電公司工作，任引進項目辦公室主任，當時張首席(張瑞敏)任家電公司副經理。那時正是改革開放的第一撥浪潮，所有的企業都想找到一個可以引進的項目，因為找到項目這個企業就有活路了，但家電公司等了兩年卻沒有爭取到一個項目。1984年，機會來了。德國“利勃海爾”當時來中國晚了些，家電公司就搶到了這個項目。
“利勃海爾”這個項目就是張首席爭取來的。當時，他到北京去批引進項目的時候，冬天天氣很冷，坐火車又沒有座位，為了節約一些體力，他就帶著馬扎上車，在北京就從馬路上買點花生米什么的帶著充饑。項目跑下來了，為了兌現當時給有關部門“一定能做好”的承諾，張首席就親自來操作這個項目。他是非常講信譽的，自己承諾的事一定要做好，如果沒有這個性格，他就不會親自去創業，也可能就沒有今天的海爾。
當時我也參與了這個項目的引進工作，成為了張瑞敏的主要助手。但是，當初張首席讓我跟他一起“下海”創業時，我心里確實沒有底，當時就想干個兩三年再回家電公司，沒想著長久干下去，也沒想著張瑞敏能長久干下去。事實上，當時在青島黃海飯店開項目論證會的時候，幾乎所有的人都不看好這個項目：一分錢也沒有，就那么幾塊地，幾間破房子，要把那些沒見過、也不懂的設備引進來，誰心里都沒底。
我當時不很情愿到企業的另一個原因是“企業太苦”。此前我也曾經在企業待過，當時去企業被戲稱為“下地獄”，但進入青島電冰箱廠這個“地獄”后，我卻一直干了20多年，直到現在我已經64歲了，已經過了退休年齡，但只要對企業還有用，我就愿意一直工作下去，因為忙習慣了，乍一停下來，可能還不適應，離不開了。至于當時張首席為什么選中了我作為他的副手，這個問題你得要問他自己，不過我想他總有自己的想法。你們也知道，他說過一段流傳甚廣的話：“就是覺得她和別人不同，在她的同齡人還在利用上班時間買菜、織毛衣、洗衣服的時候，她在認真地讀書學習。”
當時，不懂冰箱怎么造？我就去圖書館找怎么做冰箱的書，終于找到一本叫《電冰箱》的書，作者叫單大可。一打聽，這人在上海，于是我就趕到上海去找到他來做顧問，讓他從頭給講了一遍冰箱的基本原理。當時，廠里還派了一個技術部門到北京雪花冰箱廠去參觀學習，偷偷學藝，根據帶回的零部件，自己畫出圖紙，然后用單大可教的“土辦法”來造冰箱。當時，大家就一個想法：爭口氣，造出冰箱，促成引進項目。
每個企業都知道抓質量的重要性，但海爾抓質量之早、之狠、之一貫還是超出了一般企業。為什么？說到底，質量是一個企業和企業家的誠信問題。1985年的“砸冰箱”事件已經成為我們海爾發展歷史上的經典案例，在這個事件中，我和張首席扣掉了自己當月的工資。我的質量管理神經也受張首席的啟發，緊繃繃的。我認為抓質量僅僅有意識是不夠的，還必須做艱苦細致的基礎工作。有一次，我在冰箱某分廠檢查質量工作，在一臺冰箱的抽屜里發現了一根頭發絲，責任者不以為然，認為頭發絲并不影響冰箱的質量，拿掉就是了，何必大驚小怪。但我卻不這樣認為，我馬上召集所有有關人員開會進行討論，我就想通過這件事最
終使責任者心服口服，讓質量意識漸漸融入每一位員工心中。
讓3萬個職工變成3萬個張瑞敏
在我的印象中，張首席幾乎天天在看書，尤其愛看中國古典和國外的相關書籍。他從中國古典中悟“道”，從西方書籍中學“術”。如今的他是國際知名的管理大師，但20年前的張瑞敏完全沒有今天的這些理論和經驗。最可貴的是，張首席善于學習，但又不僅僅是停留在理論上，他也善于實踐，這就是他與其他人最大的不同。
我認為，之所以海爾會不斷發展，就是因為張瑞敏素質的提高比海爾的發展更快，否則，要么企業不發展，要么張瑞敏被企業淘汰，所以他說做企業“如履薄冰、如臨深淵”。張首席學理論運用于實踐，又從實踐中總結理論。由兼并企業而總結出來的著名的《海爾文化激活“休克魚”》案例被哈佛大學收為教學案例，海爾由此成為被哈佛大學納入MBA案例庫的首家中國企業。
正是由于張首席善于學習和創新，海爾始終領先于中國企業的經營潮流。20世紀80年代，市場物資供不應求，真正是“機器一響，黃金萬兩”，海爾率先實施了質量工程，到1988年就拿到了中國冰箱史上第一塊質量金牌。到了1989年，供求已達到平衡，產品質量成了關鍵，在這種情況下，很多企業開始抓產品質量，而海爾又提升了一步：從抓產品的質量延伸到服務。當大家都重視服務時，海爾又進一步提出“為用戶創造需求”，出了“洗衣機可以洗地瓜”的著名案例。
張首席是一個思想家，他的經營思想核心就是創新，就是時刻為適應新形勢而變化。他經常跟我們舉例說，惠普和IBM都非常好，但卻被戴爾超越了，為什么?因為戴爾的組織結構是最適合信息化時代的。對于海爾來講，最大的挑戰就在于此，雖然現在的組織結構很好，在市場上非常有競爭力，但是信息化時代的競爭要求打破這個組織結構，這很難，相當于一次地震。就像提出流程再造的哈默博士所言，流程再造相當于把一個監獄的犯人全部放出來了，一切都亂了套。如果企業經常要這么做，挑戰太大了，而不做則會沒有競爭力，這將是我們面臨的非常大的挑戰。
在很長一段時間里，海爾內部的高級經理人培訓會雷打不動，張首席和我都會參加，與中層干部們一起分析案例、互動溝通。由于培訓會在周六，我們的行程安排都會以此為軸心，足見他對此會的重視。現在的周會改在各個下屬單位輪流展開，但仍然在堅持。
對于外界普遍擔心的“張瑞敏之后的海爾會不會受到影響”的問題，我覺得，這也需要用學習來解決，只要把海爾的基因傳下去，海爾的3萬個職工就會變成3萬個張瑞敏，還擔心什么后張瑞敏時代的問題？
成功之處在于做人
像我一樣，海爾的核心團隊中好多都是20年一直跟隨張首席的老將，除了事業上的順利外，最主要的是張首席這個人很“正”，20年了，他一點也沒變，“得意不忘形，失意不失態”，我覺得他做人是很成功的。
面對媒體，我們遇到最多的問題總是這兩個：一個是改制(MBO)，一個是外界對業績真實性的質疑。在這兩個問題上，我們聽到了許多喧鬧的聲音。外界對海爾有各種評論很正常，“槍打出頭鳥”，海爾做得好了，自然會引來懷有各種心態的人的評論，我們對這些聲音會聽，對自己有用的就會吸收，沒有道理的就不去理會，因為有些人你越跟他辯論他越高興，他就靠這個出名嘛。
張首席對此一直保持著平和的心態，他曾經在公司內部會議上針對媒體的“圍攻”說，“我們做起來了，那記者就是錯的；如果我們做不起來，他就是對的。打敗我們的不是媒體，而是我們自己。”在海爾20年慶典上，張首席又說到了外界的質疑：“如果沒有來自方方面面的對海爾的質疑甚至個別的惡意中傷，就沒有今天的思考更加冷靜、思維更加縝密、心理承受能力更加堅強、可以更加有能力駕馭復雜局面的海爾，我認為這是好事，這些質疑不管對錯，對海爾都是一種提醒，我們會更好地思索這些問題……‘生于憂患，死于安樂’，一片贊揚聲中的企業不可能很好地生存。”
我和張首席一直覺得所有制與工作積極性和企業活力沒有因果關系，關鍵看管理，企業能否做大也與所有制沒有關系，主要看企業領導人的目標。國外的體制清楚不清楚？還是天天有破產的，海爾目前的企業活力已經與所有制沒有關系。我們已經超越了自己的貢獻與量化股權的問題了。
楊綿綿剪影
楊綿綿，1941年出生于江蘇無錫，1963年畢業于山東工學院，1984年起任青島電冰箱總廠副廠長，是海爾集團主要創始人之一。現任海爾集團總裁。
楊綿綿有一個四世同堂的大家庭，上有年近九旬的婆婆，下有兩個已婚的女兒，如今已有兩個外孫。楊綿綿和愛人是大學同學，幾年前愛人從總工程師的位置上退了下來，從此有了一個主要任務：照顧好家庭，給妻子營造穩固的大后方。
有人說，事業和家庭是對立的，楊綿綿卻說：“家庭服從事業，事業上的成就可以使家庭生活更幸福。”談到子女教育，楊綿綿說，當初她忙于工作，沒有很多時間照顧子女，但她不覺得教育子女就要天天與他們在一起、幫助他們做任何事情。她說，現在的獨生子女自立能力差，就與父母太多地替子女代勞有關。如果讓子女覺得父母就是一個工作者，這會激發他們的自立能力，她笑言“我的兩個女兒我管得不多，但她們都挺好”。
1999年，已58歲的楊綿綿學會了開車。許多休息曰，她經常自己駕車到基層檢查工作。她說，現在每天上下班都是她接送司機，只有一些正式場合她才會讓司機開車。像她學習駕車一樣，對一些新知識、特別是與企業經營管理相關的知識，她都充滿著好奇心、充滿著學習的沖動。
問到她工作了幾十年，有沒有特別遺憾的事？楊綿綿告訴記者：“如果說有的話，就是老想出去好好玩一下，放松放松，但一直沒有機會。不知道等我有時間了還能不能走得動。”
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