今年春節后，曾鳴開始與馬云正式討論這個問題，“他告訴我們，‘大阿里戰略‘本質是從問題出發，為解決問題而來的“。
“大淘寶戰略”的瓶頸首先來自于淘寶內部——科層制管理方式下，淘寶交易規模與用戶量的增加帶來了淘寶的機構膨脹與官僚化，進而導致淘寶反應速度越來越慢。很顯然，在電子商務爆炸性成長階段，馬云與阿里巴巴并不愿意錯過這一次大潮。
淘寶的業務膨脹也進一步導致了決策與市場反應速度的減緩。以淘寶商城與淘寶為例，Tmall.com是定位與B2C平臺，面向品牌客戶，而taobao.com則定位于C2C業務，面向包括品牌企業、個體商戶在內的B，并且兩者也擁有著不同的目標消費人群。在曾鳴看來，兩種不同的業務置于一家企業之下，必然導致效率的低下。
當然，盡管“大阿里”與“大淘寶”戰略從本質而言是一脈相承，但“大淘寶”是以阿里媽媽并入淘寶為標志的“合”，而“大阿里”戰略的標志則是分拆淘寶。“大淘寶”的“合”的背后是出于打造平臺以增加用戶與平臺影響力為目的市場命題，而“大阿里”的“分”則是效率至上的管理命題。
從“大淘寶”到“大阿里”，支付寶、阿里云兩者的位置并未發生太大的改變。應該說，“大阿里”的戰略核心是淘寶分拆，而與分拆齊頭并進的，便是阿里大物流的加速建設。
根據介紹，效率至上的“拆分”背后，一淘網、淘寶集市與淘寶商城也將分別負責大阿里戰略的三個核心平臺：一淘網負責廣告平臺與無線平臺的建設；淘寶集市保留原有的商品庫、交易流程、CRM用戶體系和taobao.com的域名的前提下，負責集團業務的創新平臺；作為正面戰場主力，同時也是物流需求最旺盛的淘寶商城，則承擔著孵化阿里物流平臺的任務。
“阿里計劃建設一到兩個百萬平方米的倉儲，作為示范項目。”曾鳴說，“淘寶商城將主要負責阿里物流，商城提出選址和置業的需求”。
曾鳴表示，“大阿里戰略”淘寶拆分的背后，其實是系統協同的“合”。分拆為三家公司之后，它們將有一個共享中心，共享財務、HR平臺以及由阿里云提供的技術平臺，而支付寶以及支付寶賬號體系、阿里物流平臺、廣告與無線平臺也將納入到共享中心之中。“分拆只是管理意義上的分，三家公司在財務方面依舊是一個整體。”他說。
為了達到管理上的效率與戰略背后的最終目標，曾鳴在與馬云溝通之后，將幾種可能的方案進行了一次又一次的推演。從淘寶三塊業務的分拆與設計中，我們也可以看到曾鳴讓三個子公司業務間相互“制衡”的設想。
當然，戰略設想是好的，但商業說到底是實踐的行為藝術。為避免“屁股決定腦袋”的情形出現，作為大阿里戰略的組成，分拆后的淘寶、一淘與淘寶商城在管理上選擇了“總裁+董事長”的模式。“這樣利于保證大戰略方向上的一致，董事長畢竟是集團高管。”曾鳴說。
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