在中國提速
金融危機(jī)加上海外市場的日趨飽和，使麥當(dāng)勞不得不重新重視中國這個潛在的大市場。一系列變革行動由此開始。
今年3月，為麥當(dāng)勞全球擴(kuò)張培養(yǎng)后備人才的麥當(dāng)勞漢堡大學(xué)落戶上海，針對麥當(dāng)勞系統(tǒng)內(nèi)人員提供一系列營運(yùn)及管理課程。漢堡大學(xué)也被業(yè)內(nèi)人士看作麥當(dāng)勞在華擴(kuò)張的第二條腿。
今年5月，麥當(dāng)勞中國終于重啟特許經(jīng)營，將加盟的門檻降至200萬元，通過特許經(jīng)營的方式進(jìn)行擴(kuò)張。5月5日,麥當(dāng)勞亞太區(qū)事業(yè)部曾向媒體明確表示,特許經(jīng)營將成為加速中國業(yè)務(wù)的主要動力,當(dāng)前正在有計(jì)劃地開放特許經(jīng)營權(quán)。
重啟特許經(jīng)營和開辦漢堡大學(xué)預(yù)示著麥當(dāng)勞即將到來的擴(kuò)張，對麥當(dāng)勞而言，此時在中國擴(kuò)張也刻不容緩。在麥當(dāng)勞今年的一季度財(cái)報(bào)中，全球同店銷售額增長4.2%，其中美國同店銷售額增長1.5%;歐洲增長5.2%;亞洲、中東及非洲地區(qū)增長5.7%。
新興市場業(yè)績的快速增長也讓麥當(dāng)勞對中國業(yè)務(wù)充滿期望。麥當(dāng)勞中國CEO曾啟山曾表示，今后幾年將是麥當(dāng)勞自1990年進(jìn)入中國市場以來發(fā)展速度最快的時期。麥當(dāng)勞今后3年將完成其自進(jìn)入中國市場以來近一半的開店計(jì)劃總和。
而從麥當(dāng)勞全球戰(zhàn)略來說，金融危機(jī)中麥當(dāng)勞表現(xiàn)出很好的抗周期性，使其在全球經(jīng)濟(jì)慘淡中仍保持盈利。在大環(huán)境不景氣的情況下，麥當(dāng)勞擴(kuò)張開店不僅是布局的好時機(jī)，也是吸引人才的難得機(jī)會。
看起來，麥當(dāng)勞在中國即將開始20年里最大規(guī)模的一次提速。唯一令人擔(dān)心的是，盡管麥當(dāng)勞越來越看重中國，他們的思路卻和之前并無二致。其公司的架構(gòu)、產(chǎn)品的本地化程度仍然沒有明顯的變化。有人開玩笑說，唯一的不同就是以前的麥當(dāng)勞希望用漢堡加薯?xiàng)l占領(lǐng)中國市場，而這一次換成了咖啡。
令人擔(dān)心的新戰(zhàn)爭
左手還在快餐業(yè)務(wù)上和肯德基肉搏，右手已經(jīng)迫不及待地向星巴克正式宣戰(zhàn)。
店面形象升級之后的麥當(dāng)勞更像是一個售賣漢堡的咖啡館，7元一杯的麥咖啡靠著低價開始沖擊星巴克的領(lǐng)地。盡管麥當(dāng)勞那種快捷喧鬧的環(huán)境似乎與傳統(tǒng)的咖啡文化并不相融，但麥當(dāng)勞的高管卻并不這樣認(rèn)為。
“我們的目標(biāo)是那些在上班路上找地方吃早飯的人，麥咖啡將有力地吸引這類新顧客。”麥當(dāng)勞歐洲首席財(cái)務(wù)官杰羅姆·塔法尼曾這樣對媒體表示。
麥當(dāng)勞的自信并非沒有依據(jù)。作為近年來在歐美市場主推的產(chǎn)品，2009年麥咖啡的銷售額達(dá)15億美元，由于在渠道和價格上都占有優(yōu)勢，在國外市場，麥咖啡早已成為讓星巴克頭疼不已的頭號勁敵。
此外，受金融危機(jī)的影響，在歐洲擁有1300余家店面的星巴克一直在縮減規(guī)模，而麥當(dāng)勞則計(jì)劃到今年年底將其麥咖啡連鎖店擴(kuò)張到1200家，趁機(jī)搶占市場份額。
而在中國，麥咖啡的推出也占到了天時之利。經(jīng)濟(jì)不景氣讓咖啡連鎖行業(yè)受到影響，尤其是以商務(wù)消費(fèi)為主的咖啡連鎖。更加不樂觀的是，一些中小咖啡品牌店開始出現(xiàn)關(guān)停門店的現(xiàn)象。麥當(dāng)勞選擇此時逢低殺入，自信在于其成熟的快餐連鎖平臺以及對供應(yīng)商強(qiáng)大的定價優(yōu)勢。相對于咖啡店中動輒數(shù)十元的咖啡，7 元一杯的麥咖啡無疑在價格上更具吸引力。
當(dāng)然，面對麥當(dāng)勞的攻勢，星巴克并沒有坐以待斃，選擇用同樣的低價回應(yīng)麥當(dāng)勞的挑戰(zhàn)。在全球很多市場，頂著對手指稱星巴克每杯咖啡“4美元”售價太愚蠢的嘲諷，星巴克開始醞釀“1美元”產(chǎn)品線。去年3月，星巴克在西雅圖的門店賣起了一包不到1美元、冷熱水均可沖泡的“VIA免煮速溶咖啡”。今年，這個星巴克產(chǎn)品線中最低價的咖啡系列還在英國和日本的餐廳推廣，以迎戰(zhàn)麥咖啡的低價攻勢。
在低價回應(yīng)的同時，星巴克還著力發(fā)展子品牌 Seattle’s Best。通過特許經(jīng)營，在零售商處將其大力推廣，作為旗下的社區(qū)咖啡連鎖品牌進(jìn)一步完善自己的產(chǎn)品線。
具體到中國市場，有兩個將會讓麥當(dāng)勞頭痛的問題：一是星巴克已經(jīng)牢牢鎖定了中國最具咖啡消費(fèi)習(xí)慣的白領(lǐng)階層的口味和品牌認(rèn)知;另一方面，對不習(xí)慣喝咖啡的部分人群來說，“喝咖啡”有時候只是一種社交行為，顯然并不適于在快餐環(huán)境里進(jìn)行。所以，麥當(dāng)勞面臨著培養(yǎng)中國民眾咖啡消費(fèi)新習(xí)慣的任務(wù)，這無疑將是一個艱巨的挑戰(zhàn)。
今天看來，麥當(dāng)勞的提速究竟能給它帶來多大的成功，業(yè)內(nèi)人士普遍不甚樂觀。因?yàn)樵谥袊@個復(fù)雜的市場，一邊是老對手肯德基的急速擴(kuò)張，一邊是新冤家星巴克的嚴(yán)陣以待，麥當(dāng)勞需要的顯然不僅僅是簡單的形象變換。因?yàn)椋瑹o數(shù)跨國企業(yè)在中國早已印證了一點(diǎn)：一個真正適合這個市場的戰(zhàn)略和執(zhí)行體系，比什么都重要。
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