佳能在1968年就已經瞄準了復印機市場，為此作了大量的技術準備。1976年，施樂關鍵技術的專利保護到期。佳能的機會來了！很快佳能推出了小型桌面復印機，并把復印機設備中最經常出毛病的零部件都裝入一個可更換的模塊盒中，產品倡導的價值是價格低廉、使用方便、少量復印、保密性好。由于價格低廉，佳能重新采取了經典的“剃須刀-刀片”模式，在商業模式上來了一個否定之否定。
施樂一開始并沒有反應過來，而是對佳能推出的小型復印機采取輕視、譏笑的態度，譏諷佳能的復印機是“玩具”，自信地認為佳能無法侵襲到自己的領地，畢竟佳能一開始面對的只是小企業。但佳能的能量卻超過施樂的想象。
而另一方面，佳能也明白作為一家小企業，它的力量是微弱的，一旦施樂反擊，它將有一朝覆滅的危險。于是，佳能聯合十來家日本企業結成聯盟，提出如果東芝、美能達、理光等企業從佳能這里購買生產許可，相比于它們自己從頭研發，投產時間要快一年多，而開發費用也只需自己研發的1/10。顯然，這樣誘人的方案沒有誰能拒絕。理光等企業針對施樂的“集中復印”，反其道地推廣“分散復印”概念，一起大舉向小型化復印機市場發起集體進攻。不經意間，施樂的競爭對手就已變成了一群，而不是一個；而且是蓄謀已久、有計劃、有組織的。佳能的這一“群狼戰術”最終讓施樂疲于應付。
此后，當佳能在小企業的低端復印機市場站穩腳跟、建立自己的品牌之后，開始從產品的金字塔基向上延伸，終于打開了施樂的鏈條，和施樂正面決斗，從而導致施樂的市場份額從1976年的82%直線下降到1981年的35%。從此，施樂再也難以動搖佳能在復印機市場的領導地位。
簡單模仿，IBM無力回天
施樂的例子也是不少大企業曾經經歷過的“噩夢”。而大企業的懊悔之情常常又會導致其戰術上“矯枉過正”，即希望通過簡單的模仿找回市場競爭力，但最終卻從一個錯誤走向另外一個錯誤。大企業的邏輯是，不管是資金、渠道，還是技術等，自己都比小企業有實力，后發制人是可行的—必須承認，歷史上的確有不少這樣的例子：小企業開發培育市場，大企業擴大并占有市場，但是大企業后發制人導致失敗的案例也不在少數。
復印機市場幾乎可以成為企業商業模式競爭的經典案例。因為幾乎不同的企業都在不同階段犯了錯誤，昏招之多直讓人稱奇。施樂之所以在和佳能的戰爭中會因為狂妄而失敗，在很大程度上跟它之前對陣大企業的勝績有關。越強大越危險，看來，驕兵必敗的古訓必須引起每個企業家的警惕。
在此之前，施樂的手下敗將是IBM和柯達，而且，連續戰勝了兩次。第一次是在Haloid公司時代IBM、柯達和通用電氣的看走眼。第二次則是在施樂成功之后—20世紀60年代，隨著施樂幾乎成了復印機的代名詞。曾經看走眼的IBM、柯達為了彌補歷史的錯誤，也紛紛進入了這個市場。1970年，IBM推出了自己的I型復印機，在商業模式上幾乎完全照搬施樂的復印機，也是設備租賃加上按照復印量收費。不妨對比一下，施樂的914型號復印機每月固定租金95美元，超過2000張每張收費4美分，而IBM的I型復印機每月固定租金200美元，每復印一張加收2.3美分。換言之，IBM試圖以高固定租金和低邊際復印成本來吸引客戶。雖然這在理論上看似可行，然而，經過十幾年的發展，IBM復印機最巔峰的時候也不過是施樂的零頭，遑論動搖施樂的領先地位？
IBM的失敗從一個側面證明了一個樸素的道理：在同一個市場，后來者假如要打敗先行者，采取同樣的商業模式是最下等的策略。原因很簡單：同樣的商業模式，意味著涉及到的利益相關者都類似，供應商類似，渠道類似，客戶類似，最終，價格戰幾乎成了唯一的競爭策略，而價格戰已經被證明是“傷敵一千，自損八百”的招數。而先行者一般都已經在這個市場上建立了強大的品牌力量，同樣的商業模式意味著同樣的定位，其所滿足的需求、滿足需求的方式并無新的亮點，想要搶班奪權是很困難的。
因此，所謂創新商業模式，并不是簡單地復制別人的成功經驗，特別是在同一個市場。借鑒別的行業的成功模式，揚棄地批判吸收，重新設計一個商業模式，才是企業的取勝之道。
難以跳舞的大象
應該看到，大企業在遭遇創新商業模式時犯的錯誤遠遠不止上述幾個，復印機行業也僅僅是大企業與創新企業大量戰爭中的一個很小的縮影。歸其原因，不外乎在Cye創新模式成型之前不夠有遠見、在創新模式導入之初不夠警覺、在創新模式成功之后不夠有創意……這些在很大程度上都歸結于“大企業病”，即大企業在發展過程中對原有商業模式的路徑依賴，而原先的成功也已經形成了固定的思維模式和行為方式。大企業一旦從奔跑撒歡的小鹿變成了步履蹣跚的大象，就難以對創新模式保持思維的敏感和行動的敏捷，這就給了創新企業從弱變強、以弱勝強的機會。
一葉可以知秋，讀史可以明智，復印機行業的歷史值得所有大企業警醒，也足以鼓舞所有創新企業。
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