我們不希望分工太細，把每個人都框在自己的范圍里面，之外的事情就不能碰。為什么大家的招聘會那么嚴格?你招的不是這個人的體力，而是他的腦力。你可以把不同的人腦想象成不同的CPU，需要調度這些CPU來完成指定的工作，如果你限制了他的腦力發揮，他就喪失了自己獨立判斷的能力，對整體的生產力來說是個損害。
但是，這個制度的前提是保證透明度。例如我們按照媒介來分成幾條產品線，PC端、安卓端、服務器端等，經常會有一些產品需要三個媒介一起來做。公司越來越大，信息不對稱也會比較嚴重，我的任務是，讓大家明白我們的主線是什么，在想Idea的時候不要太發散，提高內部合作的效率。
例如，有一個項目組現在嘗試在墻上貼一大堆卡片，來告訴所有同事項目進度;我們每周會有一個全體大會，回答大家提的各種問題;設計團隊每周會做兩次設計討論，看公司其他不同的產品，貢獻關于設計方面的意見。我們的郵件也用得蠻猛的，以后可能會嘗試用一下周報。
另外，我們不想成為谷歌、騰訊這種多產品的公司，更想成為Facebook或者說Twitter這種產品主線很明確的公司。以前我們的每一個項目都叫“豌豆莢xxx”，也有子品牌，如“豌豆莢手機精靈”、“豌豆莢守護精靈”，去年我們把后面的這一塊兒去掉了，都叫“豌豆莢”，對用戶是簡化，對公司內部也是簡化，希望大家不要覺得自己在做一個獨立的產品。
今夜酒店特價 為了快速迭代
受誰影響：新蛋，Facebook 特點：職能部形式，前后臺迅速聯動
口述：CEO鄧天卓(曾任新蛋美國商業分析師、數據運營產品經理)
我們的第一版產品上線非常快，一個月搞定，那段時間是想到一個功能就立刻上，所有人都撲過去。
后來很快發現問題：酒店后面的定單執行是非常復雜的系統，需要在短時間內構建一套完整的電商體系，結果系統只能支撐上10家酒店，一下子上了100家，用戶一打開超級慢，所有酒店都出不來。
我覺得創業公司在小規模的時候，做任何事都可以非常快，但是會犯無數的錯誤。沒有好的架構，也沒有好的分工，一旦業務上有任何變化，系統都跟不上，而且根本不知道問題在哪里。這是一個痛苦的階段，所有事情都是緊急的，永遠都在打補丁。在我理解，任何性能問題都是架構問題，想提升性能就要全部推翻。我們索性踩剎車，業務我寧可不推了，把只用一個月時間搞定的第一版的所有錯誤，用4個月補了回來。
將前臺邏輯挪到后臺的時候，我們第一次意識到產品團隊需要細分。所以目前我們是這樣的架構：
軟件部分被稱作“產品實施部”，幾大塊的負責人都是產品經理：安卓、iOS、WP7、WAP這4個系統由兩個產品經理負責;另一個產品經理負責所有后臺CMS系統，相當于進銷存系統，它能決定公司的軟件能力;一個產品經理負責用戶研究;最后兩位分別負責交互設計和UI設計。每一個部門都可以驅動Cye新項目，另外有一個領導來負責協調他們、控制產品節奏，相當于項目經理。
這套架構是一個保證執行力，保證整體效率的捷徑，是我們摸索8個月的結果。橫向按照功能或者實施路徑來分，縱向按照前臺、后臺來分。制度的核心目標是快速迭代，而且每次更新都要讓用戶看出來�，F在互聯網行業對迭代的要求太高了，你三個月前用微博的玩法和現在一樣嗎?人們對于一成不變的東西已經很少有依賴感了。做互聯網應用應當像拍美劇，為什么最快也要每周更新一集呢?因為每播出去一集就要盡快做調研，在下一集把需要的元素補進來。
另外我們把要銷售的酒店也作為產品，稱為“商業產品組”。我的工作相當于連接商業產品和軟件產品，產品制度已經走得很順了，基本上我現在要什么東西，兩周以后一定能拿到，任何決策后面都連著一串變化，但是新想法的驅動點又很多，于是壓力又轉移到決策這里。
所以，這套體系還需要有—套價值觀，什么項目是公司最應該集中力量去做的，要做優先排序。我們的標準是：可以提高轉化率的是第一位，修理App上的Bug(漏洞)是第二位，再往后是提升用戶的決策和效率、提升我們的運營效率、減少人力的投入、縮減成本等。項目的主要決策人是那位項目經理，其實這一套制度是在他的主導下建立的，他是我原來在新蛋的老板。新蛋的產品制度非常復雜，流程非常長，我每個星期要開20多個項目會，但是速度非�？欤椖吭谝粋�月里就能完成。
這個制度還有一個好處：不容易被挖走。實際上，我的產品經理不是一個人，而是一個組織，別人挖我的人都沒有用，你挖了我一個，我立刻培養出一個一樣的。我認為所謂“全能產品經理”都是偽命題。我想這套體系未來還會變化，也許下個月的此時又得進行微調了。
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