“J&J更相信靈活創新的概念，因此在全世界范圍內，它的管理架構都有盡量保持小而獨立公司的傾向，自行負責生產、行銷、配銷及研發，保持公司的相對獨立性。”曼哈頓資本咨詢公司總經理王?告訴記者。
資料顯示，到1982年止，J&J有150家公司，其中有20多家是主要公司，其余均是新購并的公司，或是由這20多家派生出來。每家公司均獨立自主，百分之百由J&J擁有。在分權與創新的哲學下，J&J自1972年到1982年的10年之間成長了4倍，1982年的銷售額達33億美元，全球員工人數達7.9萬人，每年股東權益報酬率近20%。
在這十年的黃金成長期，市場策略的靈活應變和對創新、質量的追求讓強生快速成為一家國際性的知名公司，從業績到聲名。
亟待“止跌”
然而，對于即將上任的高斯基對強生的改變，業內的看法并不十分積極。
美國密歇根大學商業教授埃里克·戈登（Erik Gordon）就表示，高斯基上任是一個保守的選擇，一直以來，他是強生內部CEO一職最強大的候選人，強生總是傾向從內部挖掘人才，而從這一點上說，一直在韋爾登領導思路影響下的新CEO，恐怕不會對強生的戰略發展方向做出重大改變。
這恐怕不是個太好的消息——對已經頻繁在產品質量安全問題上觸線的強生來說，一些大刀闊斧的改革已經勢在必行。
今年情人節前一天，在知名的哈里斯互動公司（Harris Interactive）發布的企業形象年度消費者調查中，強生的排名13年來首次下降到第7位，此前一直穩居前2名。
這個有點苦澀的結果其實應該在強生的意料之中，過去3年來，包括嬰幼兒洗護產品在內，兒童發熱退燒藥、兒童抗過敏藥、隱形眼鏡、心臟支架等全系列產品頻繁爆出質量安全問題。
僅在2010年一年內，據不完全統計，強生全球涉及的大規模召回有15次之多——500批次泰諾、40多批次的仙特明、930萬瓶泰諾感冒藥；召回約400萬盒兒童抗過敏藥可他敏和約80萬瓶兒童止痛藥美林，單隱形眼鏡一個品類的產品，當年就召回總計近60萬盒。
強生因此付出的代價直接體現在其2010年季度財務數據中。數據顯示，強生2010年第一季度凈利潤同比增長還保持在約29%，第二季度和第三季度就降低到約8%和2%，而第四季度更是出現負增長，凈利潤同比減少12%。
“爆發如此大規模且多發的質量安全問題，應該可以說明，它的質量管控體系確實存在不小的漏洞。”國內某跨國制藥公司研究專家表示，“從楊森到強生，能夠看出有一些問題是帶有相當共通性的，也許，它成長得太快了。”
中國的情況一定程度上反映了強生全球的狀況。比如在藥品部分，由于近年來研發新藥成本上升，加之強生投入也逐漸不足，沒有更多新品補充，產品序列本身就有梯隊銜接的問題，“而為了降低成本，在本土之外地區設立生產廠家或尋找代理產品模式，在全球范圍的管理上，可能因此埋下了問題。”上述專家說。
而事實上，對代工廠的質量統一控制和管理一直都是強生需要面對的問題，此前就有市場觀點指出，作為跨國藥企中業務鏈條最長的生產廠家，良莠不齊的代工廠讓強生非常頭疼。上世紀八九十年代，強生經歷了高速發展的擴張期，這一時期匆忙設立的代工廠為強生的長遠發展埋下了隱患。
資料顯示，2002年以后，強生質量控制部分開始削弱，公司經常裁員，經驗豐富的老員工經常被裁掉。在2005～2009年的時間里，遷廠的員工數量削減了32%，設備經費也在削減。通常情況下，要由10個人完成的工作只有兩個人做。所以工作中的差錯越來越多。
2010年，美國聯邦食品和藥物管理局副主任Joshua Sharfstein在書面證詞中稱，聯邦食品和藥物管理局“對強生制藥生產過程的擔憂由來已久”，并最終“導致了數次嚴重不滿的檢查和產品召回”。
他表示，管理局對麥克尼爾工廠進行了多次檢查，并在2月召見了其母公司強生制藥的管理層。 “雖然這些質量問題造成公眾危害的可能并不高，不過這種問題一開始就不該發生。造成這種問題的（制造過程）錯誤是完全無法接受的。”他說。
產品層面的問題同樣讓人擔心，一直以來，強生并不是一家研發能力特別強的公司，它更傾向于購買其他公司相對成熟的產品作為補充，而對目前已經成為集團第二大收入來源的藥品領域來說，這或許不是一個可以放心的“長久之計”。
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