中國(guó)最大的民營(yíng)企業(yè)家劉永行和劉永好兄弟，就深諳家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)的智慧，較早地實(shí)現(xiàn)了家族產(chǎn)業(yè)的“隔江而治”。在1995年，劉永行就向劉永好提出要明確新希望企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，每個(gè)人負(fù)責(zé)不同區(qū)域的業(yè)務(wù)，不但可以充分發(fā)揮各自的管理優(yōu)勢(shì)，也避免了在集團(tuán)內(nèi)部因?yàn)閮尚值艿慕橇Χ斐少Y源的浪費(fèi)。
從此，劉家兄弟實(shí)行了一人一半的分家制度：在幾小時(shí)內(nèi)就把資產(chǎn)按地域劃分清楚，大致以長(zhǎng)江為界，一南一北，各13間工廠。雙方現(xiàn)有的管理人員自由選擇，兄弟倆的工廠共享技術(shù)，以及“新希望”這個(gè)品牌。
同樣一個(gè)著名的例子，是香港的李錦記。這個(gè)在華人世界占有率第一的家族品牌，一度也經(jīng)歷了兄弟對(duì)公司發(fā)展目標(biāo)不一致而導(dǎo)致家族內(nèi)亂的波折，但在經(jīng)歷多次股份調(diào)整之后，整個(gè)集團(tuán)形成了由《李錦記家族憲法》和“李錦記家族委員會(huì)”為最高權(quán)力結(jié)構(gòu)的架構(gòu)。
在“家族永續(xù)”大于“企業(yè)永續(xù)”的訴求下，李錦記堅(jiān)持家族控股，具有血緣關(guān)系的家族成員，才能持有公司股份；下一代無(wú)論男女，只要具有血緣關(guān)系，就具有股份繼承權(quán)，其股份隨著代際延續(xù)而進(jìn)行不斷的調(diào)整；董事局一定要有非家族人士擔(dān)任獨(dú)立董事；集團(tuán)董事長(zhǎng)必須是家族成員，CEO可以外聘。用家族憲法保證了醬料和保健品兩大業(yè)務(wù)的清晰劃分，又由此實(shí)現(xiàn)了家族利益和企業(yè)利益的最大化。
再者，家族企業(yè)的掌門(mén)人也要意識(shí)到，不是每個(gè)孩子都具備成功的基因。有的子女有很強(qiáng)的成功驅(qū)力，而另外一些可能則沒(méi)有。家族企業(yè)在制定接班計(jì)劃時(shí)，必須要意識(shí)到這些情況，并且據(jù)此慎重決定誰(shuí)該接班。
比如，上文所說(shuō)的成功實(shí)現(xiàn)了交接班的紅豆集團(tuán)、方太集團(tuán)和萬(wàn)向集團(tuán)，他們的創(chuàng)始人在決定將產(chǎn)業(yè)交由自己的獨(dú)生子打理之前，都經(jīng)歷了很長(zhǎng)一段時(shí)間的觀察期和培養(yǎng)期。他們的第二代繼承人都受過(guò)高等教育（兩位有國(guó)外學(xué)歷），專(zhuān)業(yè)方向也與家族企業(yè)所在的行業(yè)相關(guān)。周海江讓周耀庭執(zhí)掌紅豆之前，曾兩次聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，一再拖延周耀庭接班的時(shí)間，即是以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度等于為家族企業(yè)“物色”到能勝任的接班人。
另外，以保時(shí)捷家族為例，保時(shí)捷家族在將財(cái)富從第一代轉(zhuǎn)向第二代時(shí)，將具有能力的子女都納入公司的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中來(lái)。其創(chuàng)始人費(fèi)迪南德.保時(shí)捷在1931年成立了保時(shí)捷設(shè)計(jì)與研究公司。在二戰(zhàn)的末期，保時(shí)捷公司遷往奧地利。同時(shí)其子費(fèi)利和其女路易斯.皮耶希（ 已下嫁給皮耶希）都加入到公司的運(yùn)營(yíng)，他們都野心勃勃，費(fèi)利酷愛(ài)設(shè)計(jì)，路易斯的營(yíng)銷(xiāo)能力則是一流。1951年，當(dāng)創(chuàng)始人費(fèi)迪南德去世時(shí)，兒子費(fèi)利.保時(shí)捷接過(guò)了公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)。頗具設(shè)計(jì)天賦的他，將保時(shí)捷的設(shè)計(jì)精髓從賽車(chē)嫁接到普通車(chē)型上，大大拓展了保時(shí)捷的銷(xiāo)售。與此同時(shí)，路易斯.皮耶希繼續(xù)留在奧地利，打理保時(shí)捷公司的銷(xiāo)售和貿(mào)易，亦成為奧地利最大的私人貿(mào)易公司，兩人不同的優(yōu)勢(shì)都為公司的成功擴(kuò)張打下了基礎(chǔ)。
第三，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者往往要作出艱難的決定，所以，家族企業(yè)的繼承計(jì)劃應(yīng)被賦予高度的優(yōu)先性和透明度。如果在繼承者的過(guò)程中，缺乏透明的邊界，往往會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部的紛爭(zhēng)，從而傷害企業(yè)的業(yè)務(wù)本身。
在這點(diǎn)上，家族企業(yè)可以效仿成熟的國(guó)際企業(yè)的做法，他們會(huì)采取各種人才儲(chǔ)備和選拔制度，既保證了企業(yè)管理所需的專(zhuān)業(yè)性，也為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展提供平穩(wěn)的驅(qū)動(dòng)力。曾經(jīng)履任寶潔公司CEO的雷富禮就將CEO繼任的重要性放在首位，其次才是公司治理和風(fēng)險(xiǎn)管理。但他不是早早指定一個(gè)繼任CEO 的人選，而是選擇“相馬不如賽馬”。每月，他都會(huì)與20位左右的高潛力領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行細(xì)致的溝通，通過(guò)指導(dǎo)、考驗(yàn)和委派更高的工作，不斷提升潛在CEO候選人的業(yè)務(wù)素質(zhì)。這不僅讓寶潔董事會(huì)有足夠多的選擇，也培養(yǎng)了公司未來(lái)重要的高管。
最后，如果需要從家族外聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的管理者，除了需要考慮他（她）是否具有相關(guān)的行業(yè)經(jīng)歷和管理技巧之外，還要看應(yīng)聘者是否能理解、適應(yīng)創(chuàng)始人所賦予的企業(yè)內(nèi)部文化。因?yàn)椋瑥?a target="_blank">管理人員的角度而言，家族企業(yè)和非家族企業(yè)的很大差別就是，彼此在文化上是否契合是最關(guān)鍵的的一點(diǎn)。畢竟，對(duì)于家族企業(yè)而言，家族和企業(yè)是分不開(kāi)的。
但是，如要聘請(qǐng)到合適的專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人，幫助公司適應(yīng)國(guó)際化擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的目標(biāo)，也往往需要企業(yè)外專(zhuān)職獵頭的幫助，因?yàn)槟莻�(gè)最適合的未來(lái)經(jīng)理人往往都在家族企業(yè)相關(guān)者的交際圈子之外。畢竟，選擇對(duì)了領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)企業(yè)的快速、平穩(wěn)發(fā)展的影響是立竿見(jiàn)影的。 本新聞共 2頁(yè),當(dāng)前在第 2頁(yè) 1 2 
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