去庫存“競賽”
2012年8月，當(dāng)七匹狼交出了一份不錯的中期財(cái)報(bào)時(shí)，即有分析師指出，其業(yè)績能保持兩位數(shù)的增長，“這得益于渠道管理的‘省代模式’，訂貨會提前鎖定業(yè)績。”分析者指出，這種模式使得在產(chǎn)品關(guān)系上，公司只與省代發(fā)生貨品買賣的業(yè)務(wù)往來。對于七匹狼這樣具備較高知名度的品牌而言，其各省代理商通常也有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，可與公司共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)幫助其維持業(yè)績的穩(wěn)定。
但在經(jīng)濟(jì)下行周期內(nèi)，這一過去運(yùn)用得得心應(yīng)手的模式是否還能持續(xù)？答案或許是否定的。
有業(yè)內(nèi)人士指出，在現(xiàn)有的代理商模式下，有些滯留在渠道中的“隱性庫存”并不計(jì)入服裝企業(yè)的財(cái)報(bào)中。如果經(jīng)銷商手里存貨過多，他們再次下訂單就會很謹(jǐn)慎。品牌商與代理商的關(guān)系，也因此演變成上下游供應(yīng)鏈互相博弈的多米諾骨牌游戲：市場需求不振，大量服裝變成庫存，最終影響到代理商的資金鏈，庫存無法變成終端實(shí)際銷售，服裝企業(yè)就無法逐層回籠資金，也會影響到下一個(gè)周期代理商的提貨能力，繼而影響新品銷售……
七匹狼早已意識到轉(zhuǎn)型的必要性，開始了新一輪自我否定，“批發(fā)轉(zhuǎn)零售”已經(jīng)被確定為公司重大戰(zhàn)略。從2011年起，即全面推進(jìn)所有終端店面的升級換代。并在貴州、廣西等地設(shè)立了子公司，在華東、華南、華北、華中、西南、西北等地區(qū)設(shè)立管理中心，加強(qiáng)渠道的扁平化。“七匹狼并不愿意成為一個(gè)最大的服裝制造商，而要成為中國最大的服裝零售商。要實(shí)現(xiàn)從服裝生產(chǎn)商向渠道商品牌轉(zhuǎn)型，必然要著力各種終端零售渠道的掌控。”周曾經(jīng)對媒體這樣表示。
七匹狼還為自己架好了另一條消化庫存的重要渠道——電子商務(wù)，據(jù)阿里巴巴推測，2012年中國服裝電子商務(wù)市場交易規(guī)模約為2950億元，同比增長約44%，大大高于實(shí)體零售服裝增長。為此，七匹狼選擇與IBM合作，打造自己的網(wǎng)上商城，減少線下開工廠店的計(jì)劃，將庫存優(yōu)先拿到線上進(jìn)行銷售。
為避免因售賣同品牌、同款式，造成線上經(jīng)銷商之間打價(jià)格戰(zhàn)，在線上，七匹狼將最重要的7家專營店按照用戶群做款式和品類的差異化區(qū)分，讓它們各有側(cè)重，并針對競爭對手的線上渠道，制定價(jià)格策略和銷售指標(biāo)。比如低于對手競品的價(jià)格，而公司除提供正常采買折扣外，還設(shè)定了一個(gè)年底的單獨(dú)獎勵性返點(diǎn)。這些措施收到一定成效，2012年上半年，七匹狼電子商務(wù)共實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)銷售約0.76億元，比上年同期增長137.50%。截至6月末，存貨較上年下降了23.36%。
但對于七匹狼較小的經(jīng)營壓力，同行認(rèn)為是因?yàn)槠咂ダ堑幕A(chǔ)較好，而非調(diào)整之功。“他們畢竟是當(dāng)?shù)氐凝堫^企業(yè)。”
品牌瓶頸
在短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，內(nèi)陸市場相對閉塞，吸收了臺灣、南洋等地先進(jìn)的服裝產(chǎn)品和管理理念后，晉商生產(chǎn)的服裝在市場上非常走俏。晉江服裝企業(yè)的老板們很多從開設(shè)家庭作坊、簡單的模仿外版、外貿(mào)代工做起，直至創(chuàng)建自己的品牌。但是當(dāng)短缺經(jīng)濟(jì)成為歷史后，庫存問題或許是中國服裝企業(yè)必然會面臨的問題。
翻看晉江服裝企業(yè)的發(fā)展史，有諸多的共性：創(chuàng)品牌，通過明星代言、廣告轟炸打出知名度；做渠道，從商場代銷、市場批發(fā)模式轉(zhuǎn)為采用代理制，它們紛紛快速拓建專賣店、跑馬圈地；做產(chǎn)品，從發(fā)展強(qiáng)勢單品起步，繼而延伸至商品的系列化；在政府支持下，扎堆上市，希望通過上市解決家族企業(yè)的痼疾，解決企業(yè)治理的問題。晉商擅長廣告營銷，不惜血本。很多人記得利郎花重金請陳道明做代言的故事。利郎副總裁胡成初卻對另一件事記憶猶新，2004年利郎的創(chuàng)始人王良星董事長提出要拿出1000萬元借悉尼奧運(yùn)會之勢打廣告，胡極力反對。“那時(shí)你的銷售額才不過4000多萬。”但令人意想不到的是，利郎的廣告策略大獲成功。
“模仿、跟風(fēng)，是晉江人的優(yōu)點(diǎn)，也是缺點(diǎn)。”利郎副總裁胡成初說。但模仿者終會遭遇天花板。晉江多數(shù)企業(yè)早年都是從二三線城市突圍，避開了北京、上海這樣的大城市。后期突破一線城市，許多當(dāng)?shù)仄髽I(yè)遭遇了“滑鐵盧”。“說到底還是品牌的影響力不夠。”胡成初總結(jié)說。
一線城市是任何想做全國品牌的服裝企業(yè)不可回避的市場，過去，很多企業(yè)會抄襲國外品牌，包括七匹狼、利郎、九牧王這些晉江男裝的龍頭企業(yè)，也都在模仿諸如POLO、阿瑪尼等國際大牌。但是到了一線城市，“山寨精神”這一法寶不再靈光。徒弟真的遇到了師傅時(shí)，其內(nèi)涵不夠的軟肋很快暴露。“國外大服裝品牌背后都是有自己的文化內(nèi)涵的。”胡成初說。
品牌內(nèi)涵不夠鮮明、強(qiáng)勢，讓晉江幫一旦走到更高水平的競技場，就面臨尷尬，“做服裝的，都愛說引領(lǐng)消費(fèi)者，但是晉江品牌現(xiàn)在有些尷尬，既不能引領(lǐng)，因?yàn)橐痪�城市還是國外大品牌在引領(lǐng)潮流，也不能退步到簡單的追隨消費(fèi)者的喜好變化，很難做。”
“晉江品牌的模仿能力很強(qiáng)，每個(gè)企業(yè)都在說我要像誰。在反應(yīng)速度和對時(shí)尚的敏銳度都不夠快時(shí)，又受限于成本壓力，最終導(dǎo)致了晉江男裝品牌的嚴(yán)重同質(zhì)化。要走出目前的困境，首先商品本身要有精準(zhǔn)清晰的定位。”擔(dān)任多家公司顧問的吳玲偉對《中國企業(yè)家》說。她曾在九牧王工作。
晉江男裝品牌最初的成功都借助了單一品類的成功，比如九牧王的西褲、七匹狼的夾克、柒牌的中華立領(lǐng)。但隨著消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的變化，當(dāng)他們的購買行為從選擇單一服飾，到希望能在一個(gè)門店里完成全套服裝的搭配后，晉江男裝企業(yè)面臨著從做品類，到做系列的轉(zhuǎn)型。
對晉商而言，這是一個(gè)痛苦的戰(zhàn)略抉擇。在自身風(fēng)格尚未確立時(shí)，放棄最初得以成功的支點(diǎn)，就可能會淪為“面目不清的某某”，但堅(jiān)持聚焦品類，缺少豐富的貨品，門店、專柜陳列做不起來，品牌提升也很難有質(zhì)的突破。
但危機(jī)也給了晉江企業(yè)痛定思痛的機(jī)會，“這兩年，是晉江服裝企業(yè)尋找自己風(fēng)格、定位的重要時(shí)刻。”周少雄說，“現(xiàn)在這個(gè)階段，品牌已不能簡單地與知名度劃等號了。”而胡成初的觀點(diǎn)更為直接，“品牌不是老板的品牌，而是屬于消費(fèi)者的，一個(gè)品牌是否成功，就看它是否有具備忠誠度的消費(fèi)者。”
停止照搬，意味著晉江品牌需要消化吸收外部養(yǎng)分，再與自身融合，創(chuàng)造出自己品牌獨(dú)有的風(fēng)格。而明確品牌風(fēng)格，通常有兩種解決途徑：通過品牌梳理過去的發(fā)展歷程，確定一種風(fēng)格；或者完全跟過去割斷，重新創(chuàng)立一種風(fēng)格。 本新聞共 3頁,當(dāng)前在第 2頁 1 2 3 想認(rèn)識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
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