第四種：快，卻忽視了用戶體驗
很多的失敗案例其實都不是商業(yè)模式的問題。也就是說，這件事是對的，但公司在細節(jié)上做錯了，對用戶價值尊重得不夠，因此死掉了。
盛大盒子的例子最為典型。三網(wǎng)融合是不是趨勢?當然是;搶占客廳對不對?當然對;從游戲向數(shù)字娛樂轉(zhuǎn)型正確不正確?當然正確!唯一出問題的地方是，用戶是不是有這個需求?盛大盒子的邏輯是激發(fā)需求，本末倒置。不得不承認陳天橋在盛大上投入巨大，但卻沒想清楚用戶為什么到客廳用你的盒子。在互聯(lián)網(wǎng)電視還沒完全搞清楚的情況下，用戶為什么要用你的盒子?雖然大家都知道誰占領客廳誰就可能成為下一個索尼、下一個任天堂，但用戶價值和需求在什么地方?沒有真正去在意用戶價值、用戶需求的商業(yè)模式往往是有問題的。
今天很多人還認為ITAT還有機會，其商業(yè)模式是有創(chuàng)新的：找二線的商圈，提供性價比高的產(chǎn)品和服務，類似的可比的成功公司也很多，比如人人樂，比如七天，都不是搶占最好的地方，但是提供好的服務。早期ITAT，包括在深圳的一些老牌店生意都還不錯。ITAT的機會是和二線地產(chǎn)合作，利用21世紀后重復建設帶來的商圈地產(chǎn)的浮夸，以及服裝外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)貿(mào)的趨勢，很像一個服裝業(yè)的攜程。但為什么沒成功呢?
因為錢多了，拿到錢后急于上市，大量開店，沒控制，人員、貨物都跟不上，選址的時候不慎重不考究，只要接受我的條件就可以干。實際上，有錢可以找好地方開店，商業(yè)模式稍微變通而已，好地方開中心店同樣可以做。ITAT的錯誤在于：一個好的商業(yè)模式，執(zhí)行卻走樣，沒抓住細節(jié)。還有一個必須提及的事實是，ITAT和PPG直到倒掉都沒有專門的產(chǎn)品部門，這無疑是致命的。對用戶來說，東西好不好是最關鍵的。
必須承認的是，很多創(chuàng)業(yè)公司都犯了商業(yè)模式的盲目崇拜癥。我們需要面對的問題是，商業(yè)模式再精巧，最重要的是你能不能回到用戶價值。VC、投行和基金經(jīng)理們希望你用最簡單、最直白的方式講清楚你的商業(yè)模式，講出你怎么能迅速復制，怎么能迅速擴張。但我們往往把事情講清楚之后，卻沒有把最重要的東西講清楚，那就是用戶價值。
還是那句老話，商業(yè)模式創(chuàng)新有否當然重要，但更重要的還是對用戶價值的挖掘和尊重。
以上四種“欲速則不達”其實是有內(nèi)在關聯(lián)的。由于盲目跟風，創(chuàng)業(yè)者往往對自我的約束沒了，對團隊也沒有要求了，然后做出錯誤決定。而這個錯誤決定的幫兇就是熱錢，在Ｃｙｅ熱錢推動下，商業(yè)模式也不錯，自信心過于膨脹，擴張很快，發(fā)展很快，熱錢接著跟進，于是路越走越遠。也就是說，因為創(chuàng)始人的自我迷失，在熱錢和商業(yè)模式等外在力量的驅(qū)動下，不斷往前滾，不重視用戶價值，最后這件事情就演變成“用戶把你拋棄”。
很多快公司，其實不是死于創(chuàng)業(yè)的清晨，而是死于快速發(fā)展的正午。
欲速則不達。
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