3.不要試圖獲得別人的認可
當布雷克里忙于實現自己的宏大創意的時候，除了當時的同居男友以外，她決定不告訴朋友和家人自己究竟在做什么。她知道，自己最親近的人出于關心和愛會勸她不要把不工作的清醒時間全都投入在一個的確有點瘋狂的產品上。
“我的家人知道 薩拉正忙著實現某個想法 ，但我從來沒告訴他們那個想法是什么，”她說。“不要只是為了獲得他人的認可而去征求他們對你產品、想法或你的業務的反饋。你可以跟能夠改善你的想法的人探討，但如果向朋友、同事、丈夫或妻子尋求認可，你就要小心了，因為這可能在一開始就扼殺很多價值數百萬美元的創意。
當布雷克里把情況和盤托出的時候，Spanx已經開始投產，已經無法再勸阻她了。
4.正視弱點
Spanx在2000年入選“奧普拉 溫弗瑞最喜歡的物品”之后，洪水的閘門就被打開了。內曼·馬庫斯（Neiman Marcus）和布盧明代爾（Bloomingdale s）百貨店都賣光了全部無足褲襪的存貨。布雷克里此時正在各家百貨公司的門廳里推銷Spanx，而且從2001年開始在QVC電視購物臺做推廣，每次數小時——用谷歌前CEO埃里克·施密特（Eric Schmidt）的話來說就是，這里沒有“成人監管”。
勞里·安·高曼（Laurie Ann Goldman）長期擔任可口可樂公司高管，曾經參與該飲料巨頭在1996年亞特蘭大奧運會的品牌推廣及其他大型項目。她剛剛生完孩子，正要去亞特蘭大的Saks店里買Spanx的束腰網眼襪。那里的大多數尺碼已經賣光了。
“我開始想到供應鏈管理的問題，考慮為什么它們都賣光了，”高曼說，“我對售貨員說， 你們真的需要跟供貨商提一下補貨計劃的事。”
布雷克里是一個有魅力的銷售人員，也是Spanx的絕佳代言人。但根據高曼的記憶，她從未在時裝行業工作，也沒有上過任何商學院的課程。在前述Saks店的故事之后，她們倆在一次午餐時見面。高曼最初作為董事會顧問，后于2002年成為公司CEO。
“她帶來了比以前多得多的正式感，更多的結構，”布雷克里說，“我們有了之前沒有的正式商業計劃，有了1年和3年的目標。勞里·安立刻就知道這可能是個巨大的機會。我們的性格差異很大，但我們的思路一致。我們常常持同樣的看法，而在看法不同的時候會有健康的辯論。在90%的時間里她會用與我相同的方式管理公司，但水平更高。”
5.不要停止進步
布雷克里本可以在她的第一個產品無足褲襪之后就停下腳步，畢竟2000年時的她已經比22歲時在Danka公司掙11,000美元薪水外加傭金的狀況進步了太多。“做生意的第一年，我從每件20美元的產品里賺到了400萬美元。”她說。第2年，銷售收入就達到了1,000萬美元。但隨著競爭者和仿冒者開始充斥市場，她和她成長中的團隊就知道自己不能吃老本。
Spanx的產品目錄在10年之中從最初的褲襪發展成200種產品。只有在對公司有意義或能滿足用戶需求的時候，布雷克里才會放行一個新的品類（例如胸罩或男款背心）。借助于高曼和她在Spanx亞特蘭大總部的125人團隊，布雷克里正試圖將品牌國際化。Spanx已經在英語國家大賣，而亞洲是繼中東之后的一個巨大目標市場。
“下一個10年中，我認為Spanx會走向世界，”布雷克里說，“無論什么地方，不落下任何一個角落。我們的產品將遍布全球，打造一個超越品類的有宏大目標的品牌。有太多的事情等著我們提升和改進。”
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